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第十章 共同使命感（第2页）

2001年10月10日，夏普举办了全员大会。会场门厅里挤满了乘坐巴士、电车、火车及船只赶来的夏普员工。在后台，墨菲紧张地踱来踱去。他说：“我可不是喜欢站在大舞台上的人。”话虽如此，一旦站到台上，他便真挚而坦率地与大家分享起面临的挑战。

他说：“这段新的路程需要我们付出勇气。之所以踏上新的旅程，是因为我们坚信，想要做到最好，我们就必须走这条路。”他鼓励团队重新燃起当初让他们投身于医疗保健事业的热情，重温目标。最重要的是，他激励大家采取行动，以主人翁的身份来完成这个使命：“如果我们能把一个过程的四个步骤简化为一个步骤，那就将简化付诸行动吧！如果员工在改善工作方面有好的创意，那就去倾听他们的建议！如果有病人提出不满，那就把这个问题作为当务之急去解决！”

墨菲与大家分享了夏普体验的愿景：为员工打造最佳工作场所，为医生打造最佳行医场所，为病人打造最佳治疗场所——“并最终使其成为全宇宙最棒的医疗保健系统”。如此大胆的用词让一些员工笑出了声，但墨菲的这番话仍得到了大家的共鸣。一位参加全员大会的名叫凯西·罗登的护士表示：“我们大家都习惯了在周五下午收到一封电子邮件，从邮件中读到公司的变化。但是现在，墨菲却告诉大家，‘这是我们的愿景，希望大家能够成为这愿景的一部分，一起到达我们所期望的目的地’。这是一种崭新的思维方式，真正将大家凝聚到了一起。”

在墨菲演讲完毕之后，员工们可以自愿选择加入员工满意度、病人满意度，以及奖励和赞美等领域的100支“行动小分队”中的一支。大家的反响异常热烈：报名的员工达到了1600人——自愿为达成公司的使命担负额外的工作。

罗兹说：“第一场会议结束后，大家热泪盈眶，拥抱击掌……即便是那些唱反调的人的眼睛里也噙着泪水。”一位原本对这场活动的价值心存疑虑的高管在会后告诉罗兹：这样的活动，我们每个季度都要办。

到第二年，他们果真又一次举办了全员大会，第三年也是如此——这场会议已然成了一项大受拥护的年度传统。

这场会议在夏普引发了一股热潮。在行动小分队的带动下，一时间，各个领域改革迭起。衡量标准出现了变化，公司政策出现了变化，作风习惯也出现了变化。以此为契机，病人的体验也开始出现了变化。夏普的医护人员挖掘出了不同的方法，目的是提供超凡的服务。

园林工人发现，一些病人无人探访或没有人送花，于是，他们就修剪玫瑰，将花朵插进一个小花瓶中，送到病人的房间。（他们把这个小小的仪式称作“送你一朵花”。）护工们受训接待病人、做自我介绍、说明自己的职位，从而解决了在父亲住院期间让罗兹感觉头疼的问题。在夏普科罗纳医院，病人在出院时会收到一块“用爱烘焙”的香蕉面包。回到家后，许多病人会惊喜地收到曾经照看他们的护工亲手写好的卡片，感恩病人对他们看护工作的配合。

在第一届全员大会后的5年中，无论是青少年，还是90岁高龄的老年人，夏普各家医院各年龄层住院病人的满意度评分在全美的百分比排名中实现了直线上升，医生满意度提高到了80%，员工满意度上升了13%，人员流动率下降了14%，而净利润增加了5亿美元。2007年，夏普摘取了美国马可姆·波里奇国家质量奖，也就是由总统授予的针对企业品质和能力的全美最高殊荣。

全员参与才会“万众一心”

这种转变是否在会议中心开会当天便得以实现了呢？远非如此。这场转变的实现，是经过了多年的酝酿和几千人的努力。但是，全员大会仍是拉开这次转变序幕的第一个决定性时刻。

在这个时刻中，有一个我们在前文中没有讨论过的特征。在上一小节，我们发现，荣耀时刻是在我们脱颖而出的时候出现的。在获得成就或采取勇敢行动之后，我们会感到自己与众不同。但是对于一个团队来说，决定性时刻却出现在创造共同使命感的时候——凸显那个将我们融为一体、让我们超越分歧的共同使命的时候。这个时候，我们会有万众一心的感觉。

我们该如何才能设计出将团队紧密融为一体的时刻呢？夏普的领导者们用到了3种策略：打造统一步履的时刻，点明共有的难处，并赋予其意义。我们会一一来看这3条策略，探讨该如何将其运用到宗教信徒、救生员及清洁工等团体之中。

回想一下你上次在一群人中大笑是什么时候。你为什么会笑呢？原因很简单：因为有人说了好笑的事。

然而通常来说，这个看似明显的答案其实并不正确。研究者罗伯特·普罗文和3位助手一起在大学校园和城市街道上闲逛，偷听人们的谈话。当有人发笑的时候，他们便会把人们发笑之前听到的话记录下来。

普罗文发现，在引人发笑的语句中，可以勉强算得上好玩的只有不到20%。与喜剧演员逗笑我们的“段子”不同，绝大多数引人发笑的都是“平实的对话”，比如：“看啊，安德鲁来了。”“你确定吗？”或是，“遇见你我也很高兴。”在记录下来的谈话中，最可笑的内容也不一定能让你发笑。其中两个最突出的例子是：“你不用喝酒，只用给我们付酒钱就行。”“你能不能找你的同类谈恋爱呀？”

那么，我们为什么会笑呢？普罗文发现，笑在社交环境中出现的概率要比在私人环境中高出30倍。笑是一种社会性反应。他总结道：“笑与人际关系的联系要比与幽默的联系更为紧密。”人之所以笑，是为了将一个群体联系在一起。我们的笑是在表明：我跟你意见一致，我们都属于这个集体。

在集体中，我们会不断地去分析集体中每个成员的反应及感受。我们的话语及目光都是一种社会性的声呐系统。你还在吗？你在听我说话吗？你的反应跟我一样吗？集体中的笑是一种相互传递积极信号的方式，是一种得到同步反应的途径。

让夏普的每一位员工在同一时间亲身参与全员大会（或是在确保病人得到看护的情况下，尽量朝这个理想效果靠近）之所以意义重大，就在于这种“同步”效果。索尼娅·罗兹说：“一个组织的规模之庞大，是无论如何也没法用一份备忘录来模拟的。当你的观众席中坐着4000名每天为病人保健护理、疗愈病痛的医护工作者时，那种场面之震撼人心、之感人肺腑……大家身上的汗毛都竖了起来。这就是一场大家共享的体验。”

参与全员大会的员工们从那次体验中收到了一些重要的信息：这场会议很重要（我们的领导是不会为了无聊小事而把全市的大巴都租来的），这场会议是动真格的（当着4000人的面说话，是不能出尔反尔的），我们大家团结一心（我的周围坐着一大群人，我们都是团队中的一员），我们做的事情是有意义的（我们再次投身到了为有需要的人服务的使命之中，这个使命，要比我们中的任何一个人都重要）。

就像夏普的全员大会一样，许多“峰值时刻”都是大家共享的社交时刻：婚礼、生日派对、退休庆典、基督教洗礼、节日庆典、毕业典礼、成人礼、演唱会及比赛等。或者，我们也可以拿政治集会及游行来举例——我们渴望人与人之间的沟通和互动，即便对方是陌生人。大家一起涌上街道，其实是在传递这样一个信息：这件事很重要，是实实在在发生着的。我们团结一心，我们做的事情意义重大。

然而，你所在的团体中的所谓“理性”呼声则会反对这种调动大家统一步履的活动。把大家统统召集起来太费钱，也太麻烦。我们就不能在网上开一次研讨会吗？把重点信息用电子邮件的形式发给大家不就行了？（回想一下那位夏普的护士说过的话：“我们大家都习惯了在周五下午收到一封电子邮件，从邮件中读到公司的变化。”）

对于日常的交流和合作而言，远程的沟通非常实用。但是，重大的时刻就需要大家共同亲身参与（没有谁会打电话参加婚礼或毕业典礼的）。人们的亲自到场，能够将抽象的创意转化为实实在在的社会性事件。

共同经历磨难的团队最有凝聚力

人类学家迪米特里斯·西亚加拉塔斯对两种仪式进行了研究，这两种仪式都是在毛里求斯开展的印度教大宝森节上举行的。其中，在较为舒缓的“低折磨度”的仪式中，教徒们会在一座印度教寺庙内外进行几个小时的祈祷和吟诵。而在“高折磨度”的仪式中，教徒们则会“用数根针和签子在身上穿孔，抬着沉重的竹架，或是用钩子将拖车穿在皮肤上拖拽4个多小时，然后再赤脚爬到山上的姆鲁甘神庙”。

活动之后，西亚加拉塔斯和他的团队给参与高低折磨度仪式的教徒们每人200卢布（大约等于两天工资）的报酬，让他们填写一份调查问卷。拿到这笔钱后，教徒们可以选择匿名为寺院捐钱。参加了低折磨度仪式的教徒平均每人捐献了81卢布，而参加了高折磨度仪式的教徒则慷慨得多，平均每人捐献了133卢布。然而，第三组人的做法更为有趣。这些人是“高折磨度仪式的旁观者”，也就是与忍受高度折磨的教徒们并肩而行，但没有亲历身体煎熬的人们。这群人比前两种人更加慷慨，每人平均捐献了161卢布（等于他们从回答问卷调查中所得报酬的80%）。

研究者们总结，亲眼见证的痛苦提高了“亲近社会行为”——为使他人受益而自愿采取的行动。他们的理论是，极端的仪式，尤其是对痛苦的共同体验，可以作为“将内团体结合在一起的社会性手段”。

企业团队建设中的高空绳索训练则与这种非常极端的仪式截然相反，这种训练是通过模拟险境来激发团队成员的团结互助的。从表面上来看，这两种体验有着天壤之别：一种体验既可怕，又让人在心理上难以承受，而另一种体验则是一项神圣的宗教仪式。然而，两者有一个共同点，那就是折磨。

如果一群人能够很快团结在一起，那么成员们就很可能一起经历过折磨。在一项研究中，陌生人被要求一起完成一项痛苦的任务——将手伸进冰水中对物品进行“分类”，与将手伸进与室温相同的水中执行相同任务的人相比，前一组人感到了一股较强的联系。即便共同执行的任务毫无意义，这种联系感也会产生！

想象一下，为了完成一项有意义的任务而共同承受折磨的人之间会产生怎样的紧密联系吧：为了保护森林不被伐光而共同抗议的环保主义者，为了发放下一笔工资而省吃俭用的初创公司合伙创始人，还有为了奉持信仰而身处偏远地区，每天都要忍受人们冷漠拒绝的传教士。

那么，我们从中能得到什么样的经验呢？是不是说我们应该为了打造决定性时刻而将困难强加于员工的身上呢？并非如此。但值得注意的是，在适当的条件下，人们会选择忍受磨难，而不是规避或抗拒磨难。所谓“适当的条件”是指：工作对于他们而言有意义，他们有一定的主动权，他们具有选择是否参与的权力。

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