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第十一章 通往成熟的用户体验的自然路径（第1页）

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第十一章

通往成熟的用户体验的自然路径

今天，拉杜·乔坎（RaduCiocan）对用户体验比2004年时有了一个更为复杂的理解。不幸的是，他获得这个认知的经历非常艰难。

拉杜是欧洲德国电信（DeutscheTelekom）的客户服务业务部主管。德国电信是大型的多元化电信公司，在欧洲和美国都占有极大的市场，旗下有着众多品牌，包括无线运营商T-Mobile。

拉杜工作的一大部分涉及让公司的电话客服中心更有效地运行。在2004年，他加入了德国电信，他的任务是将T-Mobile电话客服中心打造成“最受推崇的服务公司”。这听起来似乎过于雄心勃勃，但是德国电信对这个目标的设定却非常严肃，他们甚至开始在公司的简介中使用MHRSC（MostHighlyRegardedServiceCompany，最受推崇的服务公司）这一缩写了。

实现MHRSC这一目标最重要的策略之一是取悦客户。不只是满足他们的需求，而是真正地取悦他们，这样他们就会在合约到期时与T-Mobile续约。因此，T-Mobile的整体策略就是取悦客户。拉杜被分配到一个名为“T-时刻”的项目组中，这个项目的理念是在与客户的互动中，让客户由衷地称赞，尤其是在那些重要的事项中。“比如说，客户第一次致电客服中心的时候，我们会尽量为他解释他所不知道的事宜，把他当作特殊客户来对待。态度要保证良好，并能打动他。我们告诉电话客服中心的工作人员，要关心客户本身，而不用担心通话的时长。”

但是将取悦客户放在第一位也有两个致命的弱点——零效益和高成本。要记得，T-Mobile公司试图取悦客户的目的是希望长久地留住客户。但是他们后来发现，取悦客户并不会比仅仅满足客户需要能更长久地留住他们。这就意味着从沟通中让客户满意到让客户觉得高兴这个过程中不会产生商业利益。然而在这个过程中还要产生额外的费用：客户电话服务中心为了取悦客户，拉长了通话时间，消耗了公司大量成本，这让T-Mobile非常抓狂。“我听到很多来电，客服的代表问，‘今天天气好吗？上一场在曼彻斯特的球赛怎么样？’这确实会让客户觉得轻松愉悦，但是却让公司的成本呈爆炸式增长。”最终，零效益和飙升的成本很清楚地显示出这场靠取悦客户来防止客户流失的战役是死路一条。

杜拉意识到，这是一个错误的开端。他决定选择一个更好的途径，在不增加成本的情况下，降低客户流失率。他分析了电话客服中心的电话记录，发现大部分客户来电咨询的都是些基本的问题，例如收到的账单出现了错误等。这让他得到了两个很重要的结论。第一个结论是，他不应该试图去取悦客户，他应该做的是尽快解决客户的问题。他不再培训员工在接通电话时同客户闲聊，而是开始训练员工在第一次接到客户来电时解决问题。这项政策的投入使用让客户更加高兴的同时也削减了T-Mobile的成本，因为客户无须为了一个问题而一再地打电话进来。

拉杜的第二个结论甚至比第一个更重要。他意识到，无论电话客服中心的员工怎么做，在客户的愉悦程度方面都存在一个上限。“客户来电的原因是公司的其他部门发生了错误，从财务部到IT部再到市场部或者其他什么部门，”拉杜解释道，“如果客户来电是因为收到了错误的账单，那么你可以解决这个问题，并且你可以保持良好的态度，但是这不能让你的客户决定与你续约。你需要做的是为他提供正确的账单。”他决定从根源上解决引发客户不满的原因：将引发他们致电的问题摆在首要位置。只有这样，才能让企业看到显著的、持续改善的客户满意度，并相应地减少客户流失。

拉杜开始让这些项目负责人寻找造成客户投诉的刺激点，并且向他们展示这中间浪费的成本和导致的客户流失。他的目的是希望他们可以不再给客户带来麻烦——并且在之后同样不再为拉杜的团队造成麻烦。今天，这些对话发生在一个结构化的方式下。“在执行层面，我们每个月都会分享那些引发客户不满的原因，以及这些问题所关联的员工及部门。我们将这些问题造成的成本增加也列了出来，并发送给相关部门，采取问责制度来解决和减少这种浪费。”

最终，拉杜让他所负责的电话客服中心变成了实现持续、系统改善过程的催化剂，如今，这种改善已经渗透进公司生态系统的方方面面。随着一个接着一个的用户体验问题得以解决，这些努力产生了巨大的商业影响。在过去的两年间，由于从根源上消除了客户不满，欧洲客户电话服务中心的成本下降了10%~15%，这就意味着会为一家类似德国电信这么大规模的公司节省数千万欧元的成本。

用户体验的努力中不能存在好意的失误

为什么T-Mobile在改善用户体验中能在错误的开始中悬崖勒马？T-Mobile的员工不明白，为什么明明是其他业务端口造成的用户体验问题，大家却都希望电话客服中心来解决？所以，除非他们改变操作模式，否则他们的公司将无休止地产生各种各样引发客户不满的问题。

是什么帮助T-Mobile迅速得到这个结论呢？每家公司都一样，它们需要了解自己的处境，这样才能对下一步怎么做做出明智的决定。它们需要弄清楚提供优质的用户体验应该采取什么样的步骤，以及这些举措要按照什么样的顺序引入。这些思考帮助拉杜在一年之内迅速改变了他的策略，从而避免了在这个过程中数千万欧元的损失。

这个教训在你的公司实践中同样适用。但这在满足客户或取悦客户上还是不够热情的。你的好意会在错误的道路上被消磨殆尽，因此，你需要更多的激情，你也需要一个计划。

接下来在本章中，我们将会告诉你如何在不浪费精力的情况下设立正确的实践计划。我们首先将会为你介绍那些按照自己的方式在用户体验方面做得很成熟的公司；其次我们将会解释如何通过测试在前六章里提到的实践原则来衡量公司当下用户体验的成熟度。我们会通过帮助你设计达成目标的优先级来寻找适合你的路径。

你处在用户体验成熟度路径上的哪一点？

基于我们10年多的研究，追求用户体验作为公司的企业战略之一，往往会遵循类似的演变路径。这个情况发生在大部分组织中，范围涵盖了B2C、B2B、非营利组织和政府领域等。这个路径通常需要经过3个阶段：改善阶段、转型阶段和维持阶段（参见图11–1）。

图11–1用户体验的自然路径

阶段1：改善

在第一阶段中，企业侧重于寻找并解决用户体验中出现的问题。我们已经谈到了斯普林特、CHTR通信公司、先锋集团、维珍传媒以及联邦快递等，这些公司都对用户体验问题进行了大规模的有效调整。找对路子是改善阶段的一个重要起点，因为它会随着时间的推移，为用户体验带来稳定、持续的助力。这个过程将进一步带来经济方面的收益，如成本的节约，同时还会增加客户的忠诚度。而这些优点将会让公司的其他部门对用户体验问题也同样感到兴奋，而这将有助于公司加大对这种努力的支持。

改善阶段所产生的效果同样在产生的结果上有所体现，企业不可能完全从用户体验中获得利润，除非他们超越这个阶段。这是因为“查找和修复”的方式可以在问题发生的时候即时遏制。同时，以老方式来运作，你的公司还是会继续出现新的问题。

此外，“查找和修复”的方式并不能长期使你的公司脱颖而出。当然，在医疗和有线电视领域里，提供优质服务可以在短期内让你的公司产生优势。但是客户却不会对你情有独钟，因为你只是比从前稍微好了一点。如果你希望赢得他们对你的忠诚，那么你需要坚持做好。要做到这一点，你需要转变你的业务模式。

阶段2：转型

在这个阶段，公司将专注于运用用户体验的六大原则。它们的目标是通过改变运作模式来杜绝用户体验问题的根源。在弗雷斯特用户体验成熟度团队的首席分析师梅根·伯恩斯看来，“在转型阶段最重要的是建立一个环境，在这个环境中不会产生错误。”

梅根还指出，转型阶段是必要的，但却不足以形成你与竞争对手之间的差异。“转型为一家公司提供了管理用户体验设计和提供有效体验的能力。如果你希望在竞争中有独有的优势，那么你至少要做到这些。”换言之，如果你希望获得脱颖而出的机会，那么转型就是你的门票。同样，如果你的市场竞争对手这么做了，而你却没有，那么你就会永远失去竞争力。

这可能让你觉得有些可怕，因为大部分公司毫不犹豫地为转型提供了大量的投资，直到这种投资变成了必需品。这种情况也可能在你的公司发生。其实，说句公道话，这个阶段确实需要大量的时间、金钱和执行的投入。

维珍传媒认为这种投资是非常值得的。或许你还会记得我们在第三章中提到的肖恩·赖斯布罗，他曾经为这种投资做出了解释：“刚开始，我们的策略是解决那些让客户苦恼的问题。我们认为这将需要三到四年的时间，才能完成从第一阶段到转型阶段的过渡。很多公司在完成转型之前就放弃了，因为那需要面临巨大的投资。这不是一个简单的过渡，但是我们的CEO却以用户体验作为原因来解释人们为什么会偏爱我们。这就是我们实现差异化的方式。黑白分明。”

阶段3：维持

当你喜欢以用户体验的六大原则作为基准来进行实践时，你将会始终如一地为客户提供理想的用户体验。维持这种做法需要付出同维持其他商业实践一样多的努力——这是很重要的，但是却不需要你把它摆在首位。

维持阶段最明显的优势在于可以帮助你留住你的客户，无论你的业务状况发生什么样的变化。你的客户服务成本会降低一些，因为客户需要解决的问题会减少。你可以更长久地留住你当下的客户，因为正如我们在第二章里提到的，更好的用户体验同提高联单率和降低客户流失之间有着显著相关性。随着时间的推移，受益于更加积极的口碑，你会获得更多的客户，这时你的公司就达成了一个伟大的目标。

我们希望这种用户体验成熟度的愿景可以激发你的热情。为了帮你实现这一目标，我们接下来将要为你解释一个重要的概念：用户体验实践的4个执行层次。

用户体验实践的4个执行层级

为了在没有失误的情况下达到用户体验的成熟阶段，你需要了解你的出发点。具体来说，你需要对目前用户体验实践的执行层级有一个准确的评估（参考第五章至第十章）。

你可以通过这样的方式来考量你的实践水平：用成熟阶段（改善，转型，维持）类比学校的年级划分（大一，大二，大三）。用户体验实践就像这些为了升学而需要掌握的课程，而你达成的等级就像是你在这些科目中得到的分数。当然，这只是一个粗略的比喻，因为你的用户体验实践水平是来衡量你在每一项实践中的连贯性的，而不一定是你在这其中的表现有多好。但是，不要纠结这些了。我们注意到，很多在连贯性实践上表现优秀的公司比那些执行得更好的公司，在用户体验的实践上表现得更加成熟——这并不是巧合。

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