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企业文化不是说出来的

（1997年冬：上线前半年）

企业文化就是我们做事的方式。我们上班不用打卡，没有强制的工作时间，想来的时候就来，想走的时候就走。评判你的唯一标准就是结果。只要你在解决问题、完成任务，我就不在乎你究竟身处何地，工作有多努力，或者你每天在办公室里待多久。

企业文化是做出来的

我经常被问到的一个话题就是网飞的企业文化。我们是如何建立企业文化的？我们是怎样向新员工介绍我们公司的？我们是如何找到我们喜欢的方式来合作，与他人互动、商谈的？

诚然，如今的网飞文化已经众所周知。我们发给所有新员工的演示文稿也被大量下载。

但事实上，我们的企业文化不是通过会议或者圆桌讨论制定的，也不是精心规划的产物。因为团队成员都在初创公司、大型企业，以及介于两者之间的很多公司有过丰富的工作经验，所以我们的文化实际上是在大家共同的价值观基础之上自然而然地衍生的。对我们所有人来说，网飞为我们提供了一个梦寐以求的工作机会，让我们真正有机会按照自己的方式做事。

企业文化不是说出来的，是做出来的。

我几乎把那间办公室里的每个人都招进来了。我了解他们每个人做事的风格。我知道，克里斯蒂娜喜欢井然有序，如果有很多混乱情况需要处理，那她可以做得很好。我知道，如果能让特自由尝试她最大胆的想法，她的创造力将得以尽情施展。我知道，吉姆·库克几乎能解决摆在他面前的所有难题，但前提是你必须给他足够的工作空间。

我知道，只要有大量的工作任务和足够的自由空间，初创团队，包括我自己在内的每个人都能如鱼得水。这就是我们的文化：精心挑选十几个才华横溢、富有创造力的人，给他们一些有趣的问题，再为他们提供解决问题的自由空间。

网飞最终把这一理念定义为“自由与责任”，但那已经是多年以后的事情了。在当时，企业文化就是我们做事的方式。我们上班不用打卡，没有强制的工作时间，想来的时候就来，想走的时候就走。评判你的唯一标准就是结果。只要你在解决问题、完成任务，我就不在乎你究竟身处何地，工作有多努力，或者你每天在办公室里待多久。

我的理念受到我多年与NOLS一起野外探险的经历的影响。我从14岁起就开始参加山区的背包旅行。它让我保持理智、清醒。我喜欢山里空气的味道，喜欢户外的静谧，喜欢那种极简生活带来的内心平和。

但我之所以喜欢背包旅行，最重要的原因是我喜欢同行的伙伴。在森林里徒步时，你是与世隔绝的。因此，你们一群人就有机会形成自己新的文化，有着自己独特的“制度”、“法律”和传统。当你以天为被、以地为床，吃着自己准备的简单食物，身上散发着一周没洗澡的体味（因为通常确实没机会洗澡）时，你能真正地了解别人。我与几个最要好的朋友就是在荒野中结识的。我也曾和家人一起划船、登山或者去偏远的地方冲浪，在这个过程中增进了彼此之间的感情。

背包旅行的历程也能给初创企业的发展以启示。初创公司规模小，组织架构通常精简，它在自己的空间内已经脱离了主流的思维模式。团队成员彼此志趣相投，为了共同的目标携手同行。

不过，他们也经常在森林里迷失方向。

在网飞上线前的那几个月里，我明白了，在初创公司工作就好比去没有路的边远地区徒步。假设你正处于旅行途中，距离下一个营地还有8英里，途中需要翻过一道陡峭的山脊。假设你有一支专门的团队——有几个人负责扛皮筏，有几个人带着所有食物和设备，还有几个轻装上阵的飞毛腿可以充当侦察员。

第一条可能的路线是直接往上越过山脊到达营地；第二条路没那么费力，但耗时更长，要经过水路；第三条路是沿着之字形缓坡向上攀登，更缓慢、更稳妥，也易于把控。你会为团队选择哪一条路呢？

答案是，一条也不选。

既然不存在唯一的选择，那为什么还要强迫所有人都走同一条路呢？

轻装上阵的侦察员应该走第一条陡峭路线，迅速到达目的地，探明最佳的扎营地点，确保附近水源充足、地面平坦，适宜安营扎寨，还能抵御恶劣天气；扛皮筏的队员应该利用沿线的水路，漂浮到营地，到达时间可能稍晚一点儿，但能保存体力；团队的脚力应该走较慢但最省力的路线。

作为领导者，你的工作就是让他们明白这一点。你之所以选择这群人参加如此艰苦的越野旅行，大概率就是因为你相信他们的判断力，因为他们明白自己要做的工作。所以作为一个领导者，确保每个人都能到达营地的最好方法，是告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去那里。给他们明确的坐标，让他们自己想办法。

雇用创新者

创业也是如此。真正的创新并非源于自上而下的公告抑或是对任务的狭窄定义。真正的创新来自雇用专注于大局的创新者，他们可以在面对问题时自己思考并加以解决，不需要你一直牵着他们的手。我们称之为“松散结合但紧密一致”。

从一开始，我就决定把网飞的每一个员工当成负责任的成年人来对待。在博兰国际公司，我曾目睹反其道而行之所造成的后果。

当时，该公司正处于20世纪80年代的鼎盛时期，堕落奢靡。办公园区占地十几英亩，风景优美。大堂有一个锦鲤池，园区有一片红杉林，还有人行小径、一座剧院、一间菜式齐全的餐厅。园区还有带壁球的球场、力量练习室和健身房，以及一个奥运会赛事规格的游泳池。当然，这家员工福利至上的公司还有热水泳池。

但即便是这一切也不足以确保每个人都称心如意。搬进新园区后不久的一天，我和公司的人力资源经理帕蒂·麦科德一起吃午饭回来，刚好碰见一群工程师正泡在公司的泳池里，我们便停下来打招呼，无意中听到他们在发牢骚埋怨公司。一点儿没错：一边泡在公司的热水泳池里，一边抱怨他们的处境糟糕。这幅画面有什么问题吗？

那个瞬间非常滑稽，但当我和帕蒂走回办公室时，我们禁不住好奇：如果我们已经为员工提供了精致的餐饮、健身中心和奥运会标准的泳池，而他们仍在抱怨，那到底什么才能真正提升员工的满意度呢？或者更重要的是，怎样才能让其他人帮助你实现你的梦想，而且心甘情愿地做这件事呢？我们的发现出乎意料地简单。

大家希望像成年人一样被对待。他们需要一个他们相信的使命，一个待解决的问题，以及解决问题的自由空间。他们希望与能力出众、值得钦佩的其他成年人共事。

多年后，帕蒂最终在网飞掀起了一场人力资源领域的革命，她的很多理念其实都可以追溯到我们在博兰国际公司的那次顿悟：大家想要的不是热水泳池——不完全是。他们想要的不是免费的零食、乒乓球桌或者可以随时取用的康普茶。

他们真正想要的是自由和责任，是松散地结合在一起，但在大方向上保持紧密团结的工作氛围。

四个优势

通过追踪同一问题的不同形式和变体，你应该就能清楚地了解我们在上线前的运作方式了。这个特殊的问题让我们接触了另一家年轻的公司，一家有着自己独特文化的公司——拥有一种与我们截然不同的文化的公司。

当我们开始采购DVD时，市面上只有大约300部电影可供选择。到1998年4月我们正式上线时，数量增至800部。在某种程度上，现存DVD的数量有限对我们来说是件好事，这意味着对于每部电影，我们都可以采购几张DVD，对外宣称我们备有所有发行过的DVD也完全是实事求是。

但相对较小的DVD影库同时也是一个不利因素。可获得的许多影片都不太可能成为轰动一时的大片。当然，有些电影公司制作的DVD确实符合1997年时观众的胃口，但绝大多数电影显然没那么优质，这完全是在碰运气。我们备有关于火车、美国国家航空航天局（NASA）以及第二次世界大战的低成本纪录片，有几十部自然风景电影，以及配有短视频的“杂志”。印度宝莱坞的电影很受欢迎。同样受欢迎的还有卡拉OK视频、管弦乐队和行进乐队的音乐会录像。

基本可以说，选择是无处不在的。没人知道DVD是否会大获成功，也没人知道倘若它真的火了，它又会以何种方式进行运作。DVD会是主要用于电影的格式吗？这项技术适合听音乐吗？大家愿意用DVD的五声道在家庭影院观看南加州大学行进乐队两小时的现场表演吗？

所以，制造商和电影公司都处于试验阶段。影库里有一些新发行的电影、一些经典作品、一些被遗忘的老歌，还有一些似乎是为了炫耀家庭影院设备而设计的DVD。如果你看到了这个影库，那你很可能会认为DVD的观众大多是书呆子、体育爱好者和动漫迷。

DVD的经销也同样有点儿另类。VHS录像带依然盛行，所以很多经销商甚至根本没有采购过DVD。我不怪它们。怎么会有人无端采购一堆没有市场的产品呢？结果就是，DVD成了非主流经销商的地盘。这些经销商负责人都很古怪，老是不回电话。为了保证每种DVD至少采购两份，我们会花好多天寻找一部电影，结果却把一个星期的时间都浪费在打电话找人上。

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