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13 重新定义团队（第1页）

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重新定义团队

（1999年春：上线一年后）

当你白手起家时，你仰仗的是才华横溢、热情澎湃的多面手，但是一旦你从0发展到1，你播下的种子开始茁壮成长，你就必须启动洗牌重组。通常，在创业初期适合这份工作的人，到了中期阶段就无法继续胜任了。有时，引进具有数十年经验和专业知识的人员是必要的。

不当领唱的日子

我们于1999年3月将公司迁到了洛斯盖多斯镇。新办公室就在山那边的17号公路上，离圣克鲁斯尽量近，但还属于硅谷。新办公室离我家有14分钟的车程，与我第一年已经习惯的5分钟车程相比有了很大的变化，但这段时间足够让我把《甜心艾德琳》或者《在我们的路上》，又或者是我当时正在练习的任何一首理发店四重唱排练3遍，有时甚至是4遍。

让我解释一下。在网飞成立的几年之前，也就是20世纪90年代中期，洛琳担心我把自己累垮了，便建议我培养一种与工作无关的爱好。“你总是在车里唱歌，那你为什么不去加入合唱团呢？”

我不仅加入了一支合唱团，还加入了美国“理发店四重唱保护促进会”（简称“保促会”）。这个协会不允许女性加入。她们有自己的团体：甜心艾德琳国际组织。

该协会在世界各地都有分会，离我最近的分会就在圣克鲁斯。每个星期二晚上都会有一群人在费尔顿圣经教堂的公共活动室里唱歌。凡是保促会的会员都可以加入，而且由于协会备有标准曲目，只要你知道了曲目和你在其中的角色，你就不会有任何困惑。每次合唱都以《老歌》开始，这是保促会的官方主题曲。唱完以后，主管会让我们唱不同的歌曲，有时也会根据会员的要求选定曲目。在两小时左右的合唱之后，我们偶尔会一起出去喝杯啤酒。

理发店合唱有4个音域。最高的是男高音，其次是领唱、男中音和男低音。因为唱歌的只有男性成员，所以没有女低音或者女高音的部分，而且音域之间也更接近。这就导致和声会更为紧凑，而习惯了音域更宽的混合合唱的歌手往往很难适应理发店四重唱棘手的部分。在一支大型的混合合唱团里唱歌，感觉就像是在一支管弦乐队里，后面有定音鼓和低音提琴，前面有长笛和小提琴。但理发店四重唱给人的感觉更像是一把吉他，一个人在弹着和弦，而琴弦的音色和音高都调得很接近。

我喜欢唱理发店四重唱。我喜欢成为乐器的一部分的这种感觉，喜欢体验和弦形成的过程。我很少唱主旋律，我的任务常常是复杂而紧密的和声，也就是主旋律以外的声音。我的声音是作为支持的，完全有必要，但却不是你听到的第一个声音。理发店四重唱就是这样，它是一种真正的协作形式。去掉任何一个部分，这首歌听起来的感觉就不对了。

我从来没有在公共场合跟随保促会一起表演过，但那不是重点。重点就在于那些星期二的夜晚。我虔诚地参加合唱活动，对我来说，它们就像嗜酒者互诫协会的活动一样，只是既没有悲伤的故事，也没有煮焦的咖啡，取而代之的是欢快、怀旧的音乐。那些夜晚让我保持清醒。

不过，这个活动几乎把我的家人逼疯了。为了练习，我坐在车里的时候会跟着理发店合唱的磁带一起唱。这是一种特制的磁带，它会把我演唱的部分单独截出来。在磁带的A面仅有你自己单独的部分，而在B面则是其他所有人的部分。这种磁带的设计目的是，你可以把A面连续播放10次来熟悉你自己的和声，练熟了以后可以把磁带翻过来播放，练习怎么与其他合唱成员互相配合。

这是一项很有用的技术，但是对于车上不喜欢理发店四重唱的乘客来说，这声音却是极其让人困扰的。比如我的儿子。

“别唱了！”洛根被绑在他的儿童座椅上，双手捂着耳朵大喊，“别再唱了！”

我会闭嘴。但当我一个人开车上下班的时候，我就自由自在地放声歌唱了。

适应新角色

现在回想起来，我才突然意识到，那些清晨的歌唱练习其实是为我在1998年年末和1999年年初在办公室里所做的工作奠定了基础。每一天，我都在重新定义我的角色。我不再总是领唱了，我并不总是站在团队最前面的那一个了。但我仍是团队中的一员，我们在一起共同发出响亮而优美的声音。我当时正在学习如何与里德一起唱出紧密的和声。

那年春天，我的正式头衔是“总裁”。我的日常工作几乎没有什么变化，我仍然负责我喜欢的（并且擅长的）方面，如客户关系、市场营销、公关、网页设计、所有的电影内容，以及我们与DVD播放机生产商持续的合作关系。里德接手了后端业务：财务、运营和工程。就我个人而言，职位头衔是无关紧要的。但头衔对风险投资公司来说颇为重要，我也不傻：我知道，在为一家快速发展（但仍未盈利）的初创企业筹集资金时，让里德担任首席执行官就是我们最好的资产之一。里德的存在可以让董事会冷静下来，让潜在投资者放心。那年春天，在公司路演时，我心甘情愿地退居二线。我负责的是我最擅长的事情：在里德与投资者和员工打交道时，帮助他磨平棱角、收敛锋芒。

另一个负责帮里德善后的人是帕蒂·麦科德。在我们宣布将共同管理公司之后不久，里德就把她招进来做了人力资源总监。她曾是普雷公司的人力资源总监，长期以来一直是里德的左膀右臂。她类似于在里德耳边时刻小声提醒他的人。很少有人能像她那般了解里德，更重要的是，她知道如何推动他融入社交礼仪。里德有时是……非常耿直的。帕蒂也会表现得耿直，但她的直率更有一番迷人的得州风韵——她懂得社交礼仪。帕蒂知道，里德并不总能注意到自己无意中就惹恼了别人，而且他常常对别人在情感上受到的伤害毫不知情，尤其是对那些不太了解他的人来说，他们没有我这般了解他。如果碰到会议上起了争执的情况，帕蒂也知道如何以及何时把里德拉到一边，温和地向他提出建议：或许他应该为说某人的想法“毫无依据”而道歉。

有一次，我无意中听到她对里德说，我们的管理层会议富有成效，接着她又问他会议上主要是谁在发言。

“我和马克。”他回答道。

“你觉得参会的其他人也应该发言吗？”帕蒂问。里德盯着她看了一会儿，我很好奇他会不会回答这个问题。最后他点了点头，说：“知道了。”

然而，帕蒂所扮演的角色绝不仅仅只是针对里德。作为网飞的人力资源总监，她对网飞产生了巨大的影响，这么说并不为过。坦率地说，她对整个人力资源领域产生的巨大影响也怎么说都不为过。她完全重新定义了这个领域。

企业文化是做出来的

我在前文已经提到过，网飞的文化，至少在最初阶段，并不是精心规划的产物，也不是雄心勃勃的原则抑或是文化宣言的结果。我说过，网飞的文化反映了创始人共同的价值观和行为。我也写到过，我们是如何彼此信任、努力工作的，我们对传统企业的那种废话秉持零容忍的态度。

这些都是真的。但是当团队发展壮大时又会发生什么呢？

在一家公司规模还很小的时候，信任和效率是息息相关的。如果你给团队招到了合适的人选，你就不需要确切地告诉他们你希望他们以什么方式来做事——事实上，你甚至不需要告诉他们你想让他们做什么。你唯一要做的就是明确你想要达到的目标，以及这个目标背后的重要意义。如果你雇用了合适的人选，找到了聪明、能干、值得信赖的人，他们自己就会弄清楚自己需要做什么，也会勇往直前。他们会在你意识到问题存在之前就独立地加以解决。

但如果你没有招对人呢？那也很快就能发现。

网飞的早期文化完全脱胎于我和里德对待彼此的方式。我们不会给对方一张我们期望对方完成的任务清单，然后频繁“查岗”以确保所有事情都完成了。我们只是确保每个人都了解公司的目标，以及我们各自负责的是哪些事。我们必须自己设法弄清楚需要做些什么才能实现目标。我们要对彼此开诚布公——绝对地坦诚。

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