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14 关键创新 订阅与算法推荐（第2页）

但是现在我们有了一个新的模型，一个我们从来没想过会突然出现的模型。电子商务领域中最具革命性的结构，就是多年的工作，数千个小时的头脑风暴，糟糕的财务状况，一位不耐烦的首席执行官……这一切叠加在一起产生的结果。订阅模式不但拯救了网飞，也迅速成了网飞最典型的特征。但这并不是我们从一开始就制定好的发展方向，也不是任何人可以事先预测的。这需要很多努力、很多思考。

这也需要机缘巧合。

其他人称之为幸运，我管它叫“无人知晓一切”。

为潜力付费

订阅模式具有巨大的潜力，它可以解决我们的许多问题，但它同时也带来了一些新问题。

第一个问题是我们既有的促销活动。在被DVD制造商拒绝了无数次之后，我终于说服了它们，得以把我们的优惠券放进它们产品的盒子里。我向制造商们保证过我们一定会履行诺言。促销活动的结果是，此时市面上有了成千上万张承诺“免费租借3张DVD”的优惠券在流通。由于DVD制造商供应链的滞后，在往后的数年内，这些优惠券还会时不时地冒出来。我们知道，要想迅速启动我们的订阅计划，最佳方法就是利用招牌计划，以免费试用一个月无限量的DVD租赁来代替免费租借DVD的请求。但用户会接受吗？他们会觉得这是在挂羊头卖狗肉吗？我们也很担心制造商不同意，它们有充分的权利坚持要求我们严格履行有关优惠券的条款。

第二个问题是我们的“首月免费”促销。我们为每名用户提供一个月的免费试用期，让他们自己评估这个计划，再决定是否愿意继续付费。我们很喜欢这个首月免费计划，它为我们的服务带来了成千上万个新用户。但在首月免费结束之后应该怎么办的问题上，我们内部无法达成一致意见。我们要如何将贪图促销活动的用户转变为付费用户？你当然可以直接询问用户是否想继续订阅。但我强烈建议，我们应该利用一个“消极选项”，也就是说，干脆不要问。除非用户主动取消订阅，否则我们会自动将用户纳入下个月的会员计划，并从他们的信用卡里扣费。这种设置现在已经屡见不鲜了，亚马逊Prime会员以及几乎所有订阅计划都是这样运作的。但在当时，这看起来几乎就是在抢钱——侵略性过强，近乎卑鄙。里德不喜欢这种做法。

第三个问题是我们按件计价的DVD租赁服务。虽然这项服务从来没有达到能够独自支撑公司的地步，但还是有相当多的顾客喜欢一次只租一张DVD，不愿意加入任何长期的会员计划。但就在差不多12个月以前，我们面临过同时经营租赁和销售业务的复杂性问题，也意识到我们要想取得成功，最佳的机会就是专注于其中一项业务。我们现在不得不做出类似的决定：是应该把所有的精力和资源集中在可能拯救网飞的会员计划上，还是应该试着同时提供这两种模式的服务？

第一个问题解决起来其实并没有我想象中的那么难。事实证明，当你和一家大型消费电子公司合作了一年之后，而你的新举措又已经在用户中受到了广泛的欢迎，你再和这些公司进行谈判就会变得容易许多。对我们来说显而易见的事情，对索尼和东芝这样的公司来说也当然是显而易见的——订阅模式会颠覆整个行业。你现在或许很难想象，因为如今的科技初创公司提供从袜子到情趣玩具等各种商品的订阅服务。但在1999年，我们做的却是一件史无前例的事情：我们是在说服大家为潜力付费。通过告诉他们，不管他们看多少部电影，他们都只要支付同样的价钱，我们实际上是在鼓励他们尽可能多地使用我们提供的服务。通过取消滞纳金，让他们可以一次保留DVD数天乃至数周，我们实际上是在为那些重度用户提供了一个可以替代音像店的选择，而他们恰恰是音像店最具价值的客户。

换句话说，我们是在信心的基础上进行运营的。因此，当我与索尼的迈克·菲德勒以及东芝的史蒂夫·尼克森联系时，我并没有问他们能否改变我们的促销活动条款。我向他们解释了我们商业模式的转变，还列出了一些数据来佐证会员计划受欢迎的程度。购买DVD播放机的顾客仍然可以免费获得DVD，但他们需要先进行注册订阅。我用尽了全部的说服力，才以完美的措辞、充分的论证进行了一番游说，最后我成功了——没有人放弃合作。

消极选项的问题要更棘手一些。

“你不能连问都不问一声就从别人的信用卡里扣费，”里德说，“这是完全不道德的。”

“这是完全正常的，里德，难道你从来没有订阅过杂志吗？”

“我不喜欢这种方式。”

“他们有机会免费得到商品，而我们有机会让他们着迷。这就是交换。他们从一开始就明白的。”

“也许他们忘了。”

“听着，如果他们从一开始就喜欢这项优惠活动，喜欢到愿意给我们提供信用卡信息，那他们很可能就会非常喜欢这个会员计划，愿意继续订阅。”

里德皱起了眉头。他不同意。但最后还是我赢了：毕竟，我们给用户邮寄了价值100美元的DVD。顾客必须输入他们的信用卡信息才能享受这项免费试用的服务，这对他们来说并不是好玩的。

“让我们先假设每个人都喜欢会员计划，”我争辩道，“如果真是这样的话，订阅自动续期，信用卡自动支付，对他们来说都是好事。”尽管我很乐观，但我并没有彻底失去理智。在我们推出免费试用版的4周后，我还没有完全准备好面对接二连三取消订阅的情形。那一整天，我都在自己的办公室和苏雷什的办公室之间来回踱步，查看数据。到下午5点，我还没走到他跟前，他就开始冲我大喊大叫了。那一整天，我收到的信息基本都是相同的。

“他们续订了！”他喊道，“他们续费了！”

专注与放弃

到目前为止，最棘手的问题就是按件计价的DVD租赁服务。有一些用户很喜欢这种方式，尤其是那些不常看电影但又喜欢网购的小批量用户。

但更多用户都超级喜欢订阅服务。在招牌计划推出的头3个月，它将我们的网站访问量提高了300%。

我们必须问自己的问题是：同时提供这两种模式是否值得？或者应该把重点放在订阅计划上，舍弃一些早期用户才更有意义？

要回答这个问题，我就需要首先解释一下什么是“加拿大原则”。

网飞在最初的12年里，只在美国提供服务。刚起步的时候，我们既没有基础设施也没有资金来服务国际市场。我们靠的是几名员工在一间银行保险库里手动把DVD塞进信封里，我们的整个商业模式都基于美国的邮费水平。尽管如此，我们还是常常考虑将业务扩展到加拿大。那里距离不远，法规不严，邮费和运输费也相对低廉。经过计算，如果我们将业务扩至加拿大，大概可以立即获得大约10%的收入增长。

但我们并没有这么做。

为什么呢？主要有两个原因。

其中一个原因是，我们知道这项业务扩张实际运作起来肯定会比想的更复杂。因为在加拿大的部分地区，主要语言是法语，所以我们会很头疼翻译问题。加拿大人使用的是与美国不同的货币，这会让我们的定价变得更加复杂，而加拿大人也把他们的货币叫作dollar（与美元是同一个单词），沟通起来容易造成混淆，不知道人们指的是美元还是加拿大元。此外，两国的邮费也不一样，所以我们必须使用不同的信封。换句话说，哪怕是看起来再简单不过的事情，操作起来也肯定会非常麻烦。

但最主要的原因其实更简单。

如果我们把开辟加拿大市场所需要的精力、人力和脑力应用到业务的其他方面，我们最终得到的回报要远远高于10%。拓展市场只是一个短期举措，它仅仅具有短期的效益，而且会分散我们的注意力。

当里德开始提倡取消按件计价的DVD租赁服务时，我最初是持反对意见的。尽管数据看起来确实不错，但我还是担心放弃这部分用户可能会带来的经济损失。我们为什么不能再稍微兼顾一段时间呢？也好让我们的用户和盈亏底线都能有个过渡阶段。

但当我意识到，这个决定与我们6个月前面临的放弃DVD销售业务的决定是类似的，我们实际上面临着一个应用“加拿大原则”的机会时，我就同意了。里德是对的，既然我们已经知道订阅模式就是未来的发展方向，那么继续开展按件计价的租赁业务就没有意义了。按件计价租赁业务的用户只占网飞总体用户中的很小一部分，再坚持下去，我们就等于把精力、金钱和人才分散到一种对我们来说已经过时的模式上。此外，就像DVD销售业务一样，我们这么做只会让用户感到困惑，因为我们给了他们太多选择。

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