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第四章 到现场走走（第2页）

这对财务人员来说，无疑是一块难啃的硬骨头。毫无疑问，新的首席财务官需要采取替代性的战略，即既然客户很难在最近几年就转向竞争性的电脑产品，那么就让S390持续保持几年高价。这样做所获得的年收入（数亿美元）也会在短期内为公司的重建提供强有力的支撑，但这也会给客户带来痛苦并有悖于他们原先对我们的期望，这个期望就是：尽快解决问题，而不是回避问题。从长期来看，我们应该打碎公司最大的家当——或许还应该打碎公司本身。因此，我们下定决心，要将几乎是给IBM带来最主要利润的产品价格大幅下调。

那天，我们还做出了另外一个重要的决策——更确切地说，是重申了一个在我还没有加盟IBM之前的好几个月就已经制定了的决策。S390事业部的技术团队已经采取了一个大胆的行动，以便让S390产品采用全新的技术。那就是，从一个大家都知道的双级技术转向CMOS技术。如果这个极其复杂的项目能够成功，既能大幅降低S390产品的价格，又不会造成利润的丧失，同时又大幅度地提高S390产品在同类产品中的竞争力。如果该项目失败了，那么S390也就寿终正寝了。

但该项目并没有失败！那些使该项目获得成功的是欧洲和美国IBM实验室中的精英们，他们不愧为新IBM的英雄。我总是要感谢（也很庆幸）那些在我加盟IBM之前就已经做出这项决策的极其有远见的人们。我所做的只不过是将该决策重申了一下，并在未来的4年里尽力给该项目的实施提供10亿美元的资助。

我敢说，如果没有这项进军CMOS的决策，我们一定会在1997年就已经退出电脑主机市场了。实际上，关于该项目的决策，从某种程度上说还是在当时公司一个主要竞争对手——日立公司的启发下做出的。那时，双级系统已经越做越大了，但该技术却因为耗资巨大，迫使日立公司不得不退出该业务领域。

CMOS技术的效益不仅在理论上站得住脚，在实践中也没有让我们失望。我们现在正在建造一个更大型、更有力的系统，这在采用双级技术的人看来是不可想象的。因此，如果你想知道20世纪90年代初在IBM投资10亿美元的回报是多少的话，我想一个合理的估计就是，该投资的回报在1997年以后一定看涨——到2001年年底，涨到190亿美元。

第一次战略会议

5月16日星期日，我出席了在弗吉尼亚州尚蒂伊一个会议中心召开的为期两天的封闭式战略会议。有26位IBM的高级经理前来参加这次战略会议，大家穿着都很随意，但表情和态度却很严肃和正式。

这次会议结束的时候，我差不多筋疲力尽了，就像是呛了几口水一样难受。他们在会议中所采用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语，足以让任何人晕倒。但真正让人难受的还是，在你意识到这样一个事实之后，即尽管与会者都极其聪明、非常有献身精神以及十分自信应该做些什么，但大家却提不出几个真正的战略问题以供讨论。大家不只一次地提到了客户细分问题，但在这方面我们所做的却与我们的竞争对手相去甚远。会议中大家各执一词，很难形成统一的观点。我也的确被他们搞糊涂了，那或许是我在IBM第一年中过得最糟糕的日子。走出会议室时，我很难受，因为我知道，墨菲和伯克都错了——IBM需要的只是一个技术精英为所有的员工指路！

我几乎没有时间自责，因为那天晚上我们召开了或许是我在IBM职业生涯中最重要的一次会议：IBM客户论坛。

尚蒂伊的客户论坛

在我加盟IBM之前，客户论坛就已经是IBM的例会了。美国所有最大公司的大约175名首席信息官都会来参加，因为他们想知道IBM又有什么新举措。他们中的许多人是代表IBM的重要客户来的，而且他们既可以成就我们的事业，也可以挫败我们的事业。

星期二晚上，我在晚宴中会晤了几位首席信息官，他们所持的观点与我在欧洲的所见所闻不谋而合。他们对IBM感到很生气，担心“电脑主机已经死了”的预言会成为不断扩大的现实。个人电脑巨子已经使媒体相信，世界上伟大的信息技术基础结构——支撑商业银行、航空公司以及工厂等的基础设施，或许已经转向了台式电脑。但这些首席信息官们知道，这并不是真的，他们也为IBM不捍卫自己的立场而感到生气，还为其他一些事情而担忧，例如电脑软件和硬件的价格等问题。他们对IBM的官僚习气非常不满，对IBM难以整合的现状也不满——无论是一个解决方案的整合还是地域的整合都很难。

第二天凌晨，我扔掉了准备好的文稿，决定做一次即兴演讲。我站在这些最重要的客户面前，发自内心地向他们讲述了我心里想说的话。一开始我就告诉他们，现在掌握IBM的人曾经就是IBM的一个客户——我就是信息技术产业的一个长期客户。我做IBM客户的时间比我在IBM任职的时间要长得多；我也是一个信息技术的忠实信徒，我坚信信息技术必将改变这个世界每一项事务的状态。因此，我对信息技术具有一种战略性的眼光，而且我将把这种战略性的眼光带到IBM以及IBM的每一位客户身边。

我强调指出，IBM的电脑主机业务仍在继续。我也同意首席信息官们所说的，我们已经无法确认自己在个人电脑行业的角色，也同意大家指出的，我们的产品价格过高，我们公司确实也存在官僚主义。我还告诉这些首席信息官我的亲身经历，即当我还在运通公司和RJR纳贝斯克公司任职时，我就与那时的首席信息官曾经谈到过对IBM的恶劣印象。

我还向他们介绍了我的打算：

·我们将重组IBM，以客户为导向，实施公司的优先性战略。

·我们将赋予实验室研究人员更多的自由，让他们放开手脚进行和实施以客户为基础的研究方案。

·我们将更加注重产品的品质、更易于合作以及重塑IBM在行业中的领导地位（但不是原来的垄断地位）。

·IBM的所有方面都将发生改变，而且是从倾听我们客户的呼声开始，即按照我们客户的意见做出客户所期盼的成绩来。

最后，我宣布公司关于主机价格问题的重大决定。我们的团队已经在过去的两周中付出了辛勤劳动，就在昨天晚上，大家还努力将各项建议整合在一起。我不想具体细说该决定——这将是这次会议晚一些时候的议事日程，但我可以明确告诉大家，IBM的主机——包括软件和硬件的价格一定会下调，而且是快速下调。也就是说，一个IBM主机处理单元的价格将从本月的6.3万美元下调到7年后的不到2500美元。这是个令人难以置信的下降幅度（96%）。主机软件的价格和绩效将有所提高，平均说来大约在今后的6年里每年上升20%。

正是该计划拯救了IBM。短期内公司曾面临着一个几乎是不可能解决的危机，那就是该计划要从公司榨取数十亿美元的利润和潜在的年收入。所以，如果该计划不管用，我可能就是IBM的最后一个CEO了——“最后的路易斯”。庆幸的是，它果然是一个管用的计划，IBM卖给客户的主机数量已经于1993年下降了15%，到1994年却上升了41%，1995年又上升了60%，1996年则上升了47%，1997年上升29%，1998年上升63%，1999年上升6%，2000年上升25%，2001年上升34%。这意味着，IBM已经起死回生，并令世人震惊。尽管价格不是IBM求生存的唯一理由，但如果我们没有在关键时刻走价格这招险棋，这一切都不会发生。

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