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第46章（第1页）

（3）必须公平‐‐为了培养部下协力的精神，公平的做法，有时比首尾一贯更为重要。对部下有所偏心的管理者，不可能获得被忽略的部下之协助。

所谓的公平，并非指以同样的方式对待部下，而是指下达有关部下个人的意志决定时，对问题全部的原因，必须正确的判断，并且下达公正的决定。

例如比尔跟杰特同时因车祸而重伤，两人至少在半年之内不能重返工作岗位。公司解雇了比尔，却保留了杰特的职位，给他无限期的病假，如此的做法公平吗？

只要调查一切事实，就可以消除不公平的愤慨。

原来，比尔进入公司才半年，而杰特却已经服务了20年之久。只要弄清楚这一件事，相信没有一个从业人员会说这种处置不公平。反倒是给予两人相同待遇的情况，方才会叫人感到不公平呢！

（4）强调符合心愿的活动‐‐必须强调正的一面。不宜老是提起部下的缺陷，应该夸奖部下的业绩。那些支持&ldo;强化疗法&rdo;的心理学者都说，夸奖部下的业绩，比起责备他们的过失，更能达到提高效率的效果。明白公司期待部下达到什么目的，而当部下满足了公司的期待时，管理者就应该夸奖他们。如果部下达到了期待以上的事情，那就应该给予特别表彰。

（5）援助部下‐‐部下在推展工作的阶段，如对管理者有所要求，管理者就应该予以援助。只要能够做到这一点，部下自然对其产生安心感，以及信赖感。

然而所谓的援助，并非指在部下有必要时助他一臂之力就行。必须做到‐‐时常告诉他如何才能获得顶尖上司的赏识，在部下间发生争执时，为他们扮演和事佬的角色，以及告诉部下有效处理周围问题的方法等等。务必使部下感觉到你很可靠才行。

除此之外，能干的管理者在情报方面也能够援助部下。关于计划中的事情，对于部下有影响的变化等等，必须不时地向他们提起。

（6）关于意志决定方面，最好跟部下商量‐‐不要老凭着管理者的权力，自定解决方策，命令部下去实行。最好是基于事实跟部下商量，然后再下决定。贤明而肯奋斗的部下们，一旦面临重大问题时，通常都能提出解决的方策。

（7）拟订标准的诉苦处理手续‐‐如果善用优秀的管理技术，就很少有部下诉苦的情况。不过依着状况，部下难免会产生一些苦恼的问题，而优秀的管理者应该使部下一吐为快，否则等到这种苦恼在内心形成疙瘩以后，部下就会丧失协力的热忱。如果拟定一种手续，使得部下遇有苦恼的问题时，即可找管理者一吐为快，并能获得公平处置的话，这个问题就可以获得某种程度的解决。如果苦恼之事跟直属上司有关的话，那么，直接上司就应该让部下畅所欲言。

有些公司由人事部的专家处理这一类问题。也有一些公司使用正规的诉苦处理手续。总而言之，优秀的管理者在采取正规的措置以前，就会试着把这个问题解决。为了有效处理部下的诉苦，不使公司里的士气降低起见，有时不得不采取违反意志的决定，不过，对于实施决策的人，不能表露出这种态度。关于这一点，管理者必须认识清楚。

（8）保持部下与管理者之间的交流通畅‐‐管理者必须使部下明了，你期待他们做些什么及部下期待你做些什么。

评估业绩有时很遗憾，因为部下的业绩并没有达到被期待的水准。这时管理者必须找出原因，采取矫正的措施。

或许，最简单的方法就是把该部下解雇，再找一个更有工作能力的人。不过，以人事问题的解决来说，这种原因的解雇未免太单纯。因为，这一类的事情说不定会频繁地发生。所谓的解雇，乃是资本家加诸于劳动者身上的刑罚。像这一类的事情应该尽量避免，在可能的范围内，谋求解决的方法。

而且，解雇的代价未免太高。诸如征用另外的作业员时，选择与训练都耗费相当的金钱。有时，纵然很快找到可以替代的人，可是必须耗费一段时间，才能够参加生产的行列。在这个期间只好暂停作业，或者叫其他从业员兼那一份工作。假如大量地解雇的话，失业保险金也会跟着增加。

同时，所谓的解雇也会影响到从业员的士气。尤其当被解雇的是同事间的佼佼者的话，影响将更为显著。如果再涉及劳动工会的话，将使部下大发牢骚，或甚至怠工。如果从业员属于少数人种，他们又会主张解雇是差别待遇，此时公司就得提出&ldo;并非如此&rdo;的证明，最好调查业绩不振的理由，与其解雇从业员，不如图谋状况的矫正。

招致业绩不振的原因并不少。像个人的问题（就是关系者内部的问题），组织上的问题（公司或管理者本身活动或态度所产生的问题），都可能成为问题。

1个人的原因（1）能力不足‐‐为了创出良好的业绩，必须拥有交流的能力、事务能力、善于使用机械的能力。如果没有这方面的能力，就会事倍功半。这一点，往往会误了从业员的选择及配置。最好的解决之策是，把该从业员分配到他擅长的区域。

（2）缺乏相关工作的知识‐‐有时，虽然具有学习工作的能力，但是并不会受到适当的训练。如果是这个原因的话，只要给予适切的训练，即可提高他的能力。

（3）情绪方面的问题‐‐有着情绪问题的从业员，工作起来不怎么起劲。所谓的情绪问题，有一时性的精神混乱状态，严重的神经症，以至精神异常等等。管理者必须特别注意这件事。因为情绪方面的问题，将大幅度的左右作业水准，过失会增加。集中也会跟着消失，生产力低落，甚至会不停的跟同事争论，以致对工作的不平与不满会增多。

（4）促进对工作的个人动机‐‐以引起动机为原因，犯错最多的一件事，莫过于对工作有所求，而偏偏又得不到的情形。那就是：希望获得上司的重视。或者能够获得社会接受的需求。一旦不能在工作方面满足这种需求，立刻就会丧失干劲，或者不再想好好的工作。像这种从业员，通常都会辞职，重新寻找能满足自己要求的工作场所，就算勉强留下来，也不会太长久，工作态度也会变成马马虎虎。

其中也有动机的起因很弱，自己设置非常低劣之劳动水准的从业员。在这种情况下，虽然能够在自己的职务内达到自己的目标，但是目标较低，根本就达不到公司所定的标准。这种从业员，有些会借着公司以外的工作，实质地满足自己的要求。在公司里面，他们只从事维持自己职务最低限度的工作，把自己投注于外部的活动。

（5）个人的问题‐‐不管是哪一个人，都很在意自己家庭或私生活方面引起的问题。诸如：亲人的死亡、疾病、孩子们的烦恼等问题，几乎每一个人都会碰到。虽然这些问题都是暂时性的，但有时也会长期地影响一个优秀从业员的工作。管理者必须注意这些问题，使用温暖的眼光抚慰他们，伴着他们度过危机，以便恢复到正常的活动。

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