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第91章（第1页）

开会之前要事先通知，告诉大家会议议题，使智囊人物事先有所准备，每次会议要限定题目范围，使每一个开会的成员都能针对一个目标，提出自己的设想。

（2）头脑风暴法要遵守的原则不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现。自由发言，畅所欲言，主意越新越好。

主意越多越好，以量生质，主意越多，得到好的设想的可能性越大。要欢迎综合与改进，可以发挥别人的设想，或者把几个人的主意综合起来产生一个新的设想。会议的气氛力求轻松自由。头脑风暴法适用于讨论比较专门的题目，不能太广泛，解决问题的方案有多种。头脑风暴法在促进发明创造中有较好的效果。

2特尔斐法特尔斐法又称为专家集团咨询法，其要点是：向有关领域的专家明确提出问题，用函询的方式请他们答复。然后，集中整理收集到的书面意见，进行定量分析和归纳，再用函件反馈给他们，让每个人根据统计归纳的结果，慎重考虑别人的意见，并允许修改自己前一次的意见，最后再把意见收集整理归纳。如此反馈之后，专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是：既依靠了专家，又因为对专家姓名保密，从而避免了在专家会议上由于当面接触，因而有顾虑而造成的随声附和现象。

有些领导者在征求专家意见时，习惯于采用会议方式，但专家会议有许多缺陷：第一，参加专家会议的人数少了，代表性不充分。第二，由于对权威的崇拜，权威的意见即使不正确，也可能左右其他人的意见。第三，出于自尊心，不大愿意修改自己原来的意见。第四，随大流或碍于情面，不愿发表不同意见。

运用特尔斐法时应当严格注意以下一些问题：对提出的问题应作充分说明，务必使专家充分了解意图，所提问题要集中，有针对性，不要过于分散，要使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答；用词要确切，表明数量概念时应用百分比，避免&ldo;普遍&rdo;、&ldo;广泛&rdo;、&ldo;通常&rdo;等无法定量的含糊字眼；预测领导小组的意见不能强加于表格内；表格设计要简化，需要有专家阐明意见和作结论的空白；要酌付报酬以免影响表格的回收率；要特别注意保密，不可随意泄露专家的意见。

3专题分组法领导者将需要研究的问题，分成若干个小专题，把这些专题进行分类以后，交给对此专题有一定专门知识的人去研究，然后对各个专题小组研究的情况进行综合。如研究要不要建设长江三峡水电站的问题，这是一个大专题，关系到子孙万代，为了减少失误，为领导者提供正确的决策方案，就要将这个系统工程分成水利、能源、搬迁、农业、水产养殖、长江运输等专题，组织各个方面的专门人才分门别类地进行分组专题研究。

专题分组法的特点是研究的问题大，挖掘深，分析比较透，但运用时领导要有较高的综合能力，否则专题分开以后难以综合，此法适用于负责宏观管理的上层领导者。

4专家&ldo;会诊&rdo;法这是一种比较适用的方法。一个单位出现的问题，诸如经济的、政治的、伦理方面的，由单位向各个领域的专家介绍情况，然后由专家们实地勘察，提出&ldo;诊断&rdo;意见。国外有许多这种给企业&ldo;诊病&rdo;的&ldo;医生&rdo;，他们被称为&ldo;思想库&rdo;、&ldo;智囊团&rdo;。我国也逐步在推广和实行这种方法，如宝山钢铁公司，原意并不是建立像现在这样的巨型钢铁联合企业，而是建立宝山钢铁厂。后来在&ldo;左&rdo;的思想指导下，追求钢产量的高指标，片面强调引进国外最先进技术，造成了全套引进，贪大求洋和错选厂址这样三个错误，致使宝钢成为一个投资大、成本高、耗资多、偿还能力低的企业。它超过了国力，不符国情，形成了骑虎难下的局面，在这种情况下，冶金部邀请了全国30多名各个方面的专家进行&ldo;会诊&rdo;，对各方面的情况进行广泛的论证，最后共同得出了关于调整宝钢工作的目标性意见。实践证明，经过专家&ldo;会诊&rdo;论证的决策是正确的。

全员参与能提高工作效率办公室的效率化是相当难的事，因为没有全员的参与就无法做到实质的改善。

上自董事长下至职员，有必要全员的参与，仅靠一部分人的力量是无法实行的，只有上级的命令也不行。上级的权力虽然超群，但中下层人员若适当地掩饰，权力亦无法奏效。那么，只靠下层的小组活动是否可行呢？这就很难下定论了。

公司的结构并不是只有纵向的组织体系，而是包括其他相关的横向组织。因此，与其他组织间联系的好坏，都会造成很大的影响。亦即必须根据上下、左右联系的综合力量才行。但说是简单，企业规模大的话，就不那么简单了。

（1）上级要指挥到何种程度？

（2）主管联系上下左右的具体改善活动可以做到何种程度？

（3）负责人可以从实务中找出效率的提高点吗？

（4）有关具体的效率提高点，专家能取得何种程度的领导权呢？

（5）事务部可以使全体的活动，顺利地进行下去吗？想提高工作效率，上述的综合力量不可少。

综合力量，提高效率的原动力至此，已经说明了上级、事务部、主管、负责人成员等五个阶层，这些人的综合力量才是提高企业效率的原动力。

首先最需要上级的信心：（1）指示目标的方向（2）长久持续（3）经常表现出关心的态度（4）善用时间（5）体会上级固有的经营方式（上级的言行举止对业务的影响）效率化最容易受到上级的思想左右。效率化不只是中坚干部以下的问题，而是包括上级全体人员之课题。

觉悟到事务部主管的人选

为了集合全员有效地推动效率化，战略、战术的运用在正当的意义下是有其必要性，一般公司在这方面表现很差。将几百人、几千人集中，就必须有集中的策略。因此事务部任务的大小，在此即可看出。

在事务部当中，特别是事务部主管的任务最大，因为他是：（1）可以直接与上级联络的人（不能直接与上级商量，就无策略、战术可言。）

（2）可以和其他上层干部联系的人；（3）不但对效率化有信心，而且有研究改进的热心；（4）有长久持续改善业务的意愿。因此必须觉悟到事务部主管的人选，是效率化成败与否的主因。

主管应该唱主角由于具体改善业务的权限在主管身上，所以身为主角的管理者应采取积极性的态度。某些方面的效率化，要有胆量与见识。但太过分的话，就会成为盲进，评价就不良了。目前的公司组织里，是由科长级的主管负责这项任务。

经理、高层干部要作为科长态度积极的后盾。如果科长热心又积极，成功性则较大。但是在幕后控制的经理、要员才是最大的问题。经理不知道实务的情形，自然会导致损失。高级干部也只会关心自己所负责的部分，当然对降低成本就缺乏积极性了。总之，他们仅关心自己所负责的部分是否提升成果而已。

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