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第101章（第1页）

比如2000年9月，公司全体研发人员在深圳市体育馆召开万人大会，会议的主题是降低研发成本，反“呆死料”。当时的研发总裁洪天峰邀请任正非在大会上做了以《为什么要自我批判》为主题的报告。此时的任正非已经不见了往日的激情与活力，不但出现了几次莫名其妙的中断，而且很多话语重复多次。大会散场的时候，许多老员工就开始议论，这也太不像当年的任总了。

可以想见，从一家做代理的小公司发展到通信器材制造的霸主，在这个过程中，所有压力集于一身对于任正非的身体的伤害是非常巨大的。华为的成就几乎可以说就是以他牺牲自己的健康为代价的。所以，虽然任正非2000年后还是有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是这些年来这种讲话的频率已经大大减少，这种情况在2003年后则体现得更加明显。这种变化一方面与任正非个人的身体状况相关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3c的融合，未来市场的“能见度”越来越低。

对于华为来说，长期依赖任正非个人的战略决策机制让华为的高管养成了非常强的依赖思想。企业高层人才的培养，最重要的就是通过实践的锻炼，不断地独立完成战略决策，这已经为、ib等无数优秀的企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略思考的能力普遍缺乏，这样就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非也就需要不断地做出各种决策，有时甚至连新员工培训发放几套衣服这样的问题也需要请示他才能决定。而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海而不能自拔，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘而来的一位高管就曾经评价说，任正非比国外的ceo要辛苦不知道多少倍。

一个人的战略所造成的另外一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。由于许多高层领导自己都不清楚老板为什么下达这样的指令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，不论是推行集成产品开发的ib顾问还是做供应商认证的bt（英国电信）专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。

第三节　做有高度的事业

电信圈外的人对“任正非”的名字可能很陌生，但在思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉等洋电信巨头中，这个人却令他们心惊和叹服。

在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”，在“建设者和巨子”的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。

《时代周刊》的评价说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。

一、任正非的低调冠军路

就在全球经济陷入一片低迷之时，任正非又一次对外抛出了“过冬”论。在华为创立的20年中，任正非屡屡在企业发展形势一片大好的时候抛出这一论调。忧患意识总是与这位退伍军人如影随形，华为从0成长为年收入1256亿美元的企业，证明了一句古训“生于忧患”。

根据统计，当时华为已经成为世界拥有专利数量第4的企业集团。而此前，在电信cda网络的巨额招标中，华为也因出手“狠辣”，而让业界一片哗然。20岁的华为依旧保持着创业时期的“狼性”，而维持这一纯正血统的就是任正非。

我们还记得2008年的北京奥运会上，如果要在中国体育代表团中找到一位最像任正非的冠军获得者，非杨威莫属。这位男子体操团体和男子全能的双料冠军，在赛场上从不苟言笑，总是镇定自若，但这表情背后是对冠军的无限渴望。

从2000年悉尼奥运会惜败涅莫夫，杨威失去了原先夺标呼声很高的全能金牌；到2004年，在得分领先的情况下，却出现了失误，将冠军拱手让给美国运动员保罗·哈姆；直到2008年获得北京奥运会，男子体操全能金牌，杨威的冠军之路整整走了8年。

而就是在2000年，任正非第一次提出了“过冬论”，到2008年也恰好是8年。在那一年，华为在美国硅谷和达拉斯设立了研发中心，这是华为第一次在欧美发达市场设立研发机构。但此时的华为，海外市场还占着极小的份额，在265亿美元的销售额中，海外市场仅仅贡献1亿美元。

就在上述情况下，任正非第一次说“冬天来了”，很多人难以理解这句话背后的用意。事实上，作为一名企业家对于市场的点滴变化是了然于胸的。整个90年代末期，中国电信市场的年复合增长率都3倍于国民经济的发展。结合华为此前每年翻番的表现，也让1999年时的任正非，对当时华为的判断为“仍然会翻番”。

不过，电信市场的分拆带来了不稳定因素，各省的电信网络建设都停滞了下来，组织调整、企业内部建设、分拆业务成为各地电信部门的关键词，因此1999年的华为，创业以来首次年增长率没有超过50％，任正非感觉到了“寒意”。

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