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第18章（第1页）

必须注意追随必要的技术或才能之变化。因为&ldo;经理科员有30人，则经理科员时常都需要30人&rdo;的想法现在已经落伍了。若是引进电脑，就降低经理科员的必要性而提高电脑技术的必要性。除此之外，技术的变化也影响到必要人才的类型。人的资源计划之制订者必须考虑所有像这样的事。

这范围的另一个要素是，由工作的种类使能利用的劳动力之供给改变。由于职别种类而使劳动力不足，若没有找到能代替那样的劳动力之人，则人的资源之计划化也无法顺利进行。经常雇用许多能速记的秘书之某公司，一旦知道速记打字员不足，就把速记打字员换成非为必要的新语言处理系统。

在人的资源之计划化中，也必须考虑到雇用有各种能力的人以及政府等等的压力。此外，经济不景气时，一时退休的顺序决定或高龄者之配置转换，也必须包含在人的资源之计划中。关于这些计划之实施方法，将在后面讨论。

做日程明确的时间表在计划的完成上，负责实施计划者应该做日程明确的时间表，以便组织能实行连续作业。

一设定期限，就使计划具有紧迫感。若没有设限或没有必须完成的明确日期，就容易拖拖拉拉，而且使人觉得工作很糙率。

计划的时间分配，始终将计划适当地区分为好几个步骤。各步骤包含各个计划之特定部分，必须依照优先顺序而实行，前一个阶段完成之后才开始下一个步骤。如果计划的各阶段及顺序决定了，也要设定每个阶段开始与结束之时间。

在这种情况下，实行参与实施计划者的计划化就可以了。负责实施计划者也应关心他们必须遵守的期限决定。工作者如果做时间表，遵守期限的可能性就较大了。

把计划分成数部分，再于各小部分设立期限。这种情形之优点使管理变得很容易了。经营者一旦知道某阶段延迟，就可调整时间而不至于到最后才发现实际比预定者全面性地延迟。此外每个阶段结束时实施评估，加上必要的变更，因而得到开始下一个阶段之机会，这也是优点之一。当然，结束一个阶段时，会给该负责人一种看到工作圆满完成时的特别满足感。

另一个优点是，为了攀爬一个个阶段而使目标达成成为很容易的事。因为计划&ldo;区分成小部分&rdo;，因此一个个阶段容易理解，而且比起完全理解计划全体更加有愉快的感觉。工作若依循计划而按部就班去做，是非常快乐的。

让计划本身具有弹性不知未来是很普遍之事，因此优秀企划者要让计划本身具有弹性，亦即订立只要稍加调整就能适应变化状况之计划。

施行这个有效的方法，以便订一种称为&ldo;变动&rdo;计划之计划。这种&ldo;变动计划&rdo;不仅当作固定的计划来处理，而且在各阶段终了时再予检讨与修正。

例如，在五年计划中，不严格限定五年（例如从1976年至1980年），而是加上每年变更，例如1976年度结束时，再追加上1981年度的计划。在附加新的年度计划之前，因为是配合最近的状况变化来修正到那年度之前的各年度计划，因此这种变动计划本身成为经常有弹性之最新的计划。

关于被认为比较不安定之状况，管理者为了立刻应付目前的状况而能自由地斟酌处理，应使计划（还不如说是指标）有幅度。像这样自由斟酌处理的幅度若予以扩展，管理者就能在一定的范围内应付状况之紧急变化。例如，对新产品之销售，每一个地区都必须要有市场计划。但这种情形，从第二个月开始，市场支配者就注意到一般消费者对新产品之接受状况及竞争产品的出现。然后为了战胜竞争，在还未贩卖的地区提早贩卖，这种调整是必要的。

在计划化中，许多情形首先要有实施计划所必需的资金。这个资金通常是使用于那计划的实行后就不能用于其他的目的。负责该计划的管理者经常以保留的态度来面对，未到必要时期则不动用该资金。从三年前就计划建设新工厂的公司，终于把计划付诸实施。但从开始计划化到现在，事情有了转变，必须调整或中止计划的情形也有。经营者在决定一定的关键点而以进行连续的阶段来实施计划之前，应再检讨所依赖之计划。一旦已超过一定的关键点，变更就困难了。而即使已不能期待提高成果，也必须把计划实施至最后阶段。依据情况，若事情改变而无法达到所期待的目的，则与其彻底实施最初的计划，不如放弃已分配好的时间与资金。使计划有弹性的另一种方法是代替计划的立案。假设在a市计划建设工厂，但不知是否能被承认，该公司为安全起见而制订代替原计划的于b市建厂之计划，且确定可在该处立厂。a市如果不同意地目变更，公司就实施代替计划，而在b市建设能及时完成则是可确定的。

关于这之后的&ldo;通常&rdo;的经营计划，有的公司以其他最高销售额为基础来设定代替计划。以最高销售额比预定金额或多或少的情形来实施代替计划。这可有弹性地选择以最初的预估或是反映变化之状况来经营，把经营当成是有活力的东西。

一旦计划被采用，就要评估是否确实被执行，也必须确认公司的目标是否逐渐被达成。由于采取定期的评估及必要的修正措施，计划成为更有活力、更有意义，且更具有效的控制力，以完成更健全的组织。

说明并实施计划计划实施的结果，为其所使用的方法，以及管理者向计划实施者表示计划时的态度所影响。

管理者向部下说明计划的方法，有如下六种：（1）管理者做意志决定而传达给部下。这种独善的方法，不是仅传达给有关的部下们参与的必要知识，而是把什么都当成前提。否则部下会有意或无意地对计划的实施不予协助。

（2）管理者做意志决定再把它&ldo;推销&rdo;给部下。以说服部下，使他们承认及实施计划，来代以自己的地位所具有的权限与权力而强迫他们接受意志决定。管理者若是优秀的推销员，就能突破这第一个抵抗。虽然如此，部下们还会有被操纵的感觉，而只是半信半疑的遵从意志决定。

（3）管理者把自己的意见传达给部下，且接受他们的质问及提案而改变自己最初的计划。这种类型的管理者经常对部下&ldo;灌输&rdo;疑问或提案而使部下觉得他们的意见被采纳。像这样的管理者口才很厉害。部下们不久即察觉到而感到生气。一旦如此，计划的实施也不能如愿进行了。

（4）管理者说出计划的背景及自己的试办方案而征询提案。这是一种全员参与的经营，能得到某种程度的好结果。不过，前提必须是管理者活用团体所提出的意见与衷心期盼的结果。在这种情形下，因为管理者自己提出试办方案，结果封闭了部下提出和他完全不同的意见。部下们或许会认为，既然管理者的意志已定，那么只能同意或要求一些变更罢了。

（5）向部下提出问题而与他们一起做计划。在这种情形下，有关技术性的问题委托技术专家，但计划化则由关系者全部参与。这样的计划化效果最佳，因为实施计划者参与了计划化。他们不仅能利用所拥有的知识或意见，且因一开始就参与计划的立案而对计划有热诚，并为了使计划成功而尽力。这是在全员参与的经营背后之基本概念，每一关系者理解各个应到达的目标，为目标达成之活动而认定大幅度的自由之&ldo;根据目标之经营&rdo;成长哲学（此将于下面的章节中再稍作讨论）。在实行全员参与之经营时，参加者要接受充分的教育，具有做必须之意志决定的能力，以及产生&ldo;让他们了解自己的参与不只受欢迎，而且也是经营管理与计划化的过程中不可欠缺的一部分&rdo;的气氛。若没有具备这些前提，则关系者不仅不能了解计划化过程中所负的职责，且计划化也不会成功。创造活用计划之基础是经营者的责任。

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