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17 我的经验与教训（第1页）

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第三部分

掌控

开放体验规划之外

人生中重要的一点是始终对新体验持开放态度，即使这些体验并非完全在自己的规划内。

人才权力资源优势

引入管理人才，授予人才充分的权力，可以推进公司的制度化建设，为公司完成一些最大的交易提供资源优势。

创业阵痛新事物

没有创业者会设想到未来的痛苦，也没有人想要痛苦，但现实就是，新事物的诞生必然伴随着阵痛，这是不可避免的。

同类热忱努力

初创企业的领导人在招募优秀人才时，只问一个简单的问题：“这个人是否像你一样，对壮大企业的使命抱有同样的热忱，愿意付出同样的努力？”

17我的经验与教训

到1994年，拉里·芬克已为黑石金融管理公司募资打造了两只大型基金，管理着约200亿美元的抵押贷款支持资产。但美联储的加息幅度超过了预期，随着短期利率的走高，长期利率也大幅上涨，许多债券投资者都措手不及。债券价格急转直下，市场后来把这一事件称为“债券大屠杀”。拉里手下基金的价值也被拉低了。

拉里想出售这项业务。其中一只基金即将到期，他担心由于业绩下滑，投资者要收回投资。我据理力争：的确，我们和其他市场参与者都在经历艰难时期，但拉里及其团队是这个业务领域内最优秀的，我还想继续发展。即使业绩有所下降、投资人赎回资金，我也确信债券这一资产类别最终会复苏。我告诉拉里要再等待一段时间。一旦时机成熟，我认为出售资产或业务是没问题的，但现在还不是时候。如果我们坚持下去，这项业务将会规模巨大。

但我无法说服他。“为什么我对你的信心比你自己更大？”我问他。他告诉我，这笔业务占他净资产的100%，但仅占我净资产的10%，因此我们对风险的偏好不同。我们就这笔业务来回沟通了好几个月。

我们的另一个分歧是业务的权益问题。根据我们最初的协议，黑石拥有黑石金融管理公司一半的股权，拉里和他的团队持有另一半。我们同意将各自的股份减少到40%，拿出20%作为股票分配给员工。如果在此之后还有任何进一步的股权稀释，则从拉里所持的40%里出。协议就是这么规定的。但没过多久，他们就要求我们放弃更多股权，我拒绝了。拉里和他的团队非常愤怒，说所有的工作都是他们干的。而我认为，一旦签约，就要按协议执行。但现在回想起来，我应该把协议放在一边，满足拉里的要求。

黑石、拉里及其团队最终把黑石金融管理公司的股权出售给匹兹堡的一家中型银行PNC。其中唯一值得回忆的是重新命名这家公司的过程。一旦PNC持有公司，公司的名字里就不能再出现“黑石”的字样。拉里希望新名字也能反映这家公司跟黑石曾经的联系，他建议使用“黑砾”（BlackPebble）或“黑岩”（BlackRock）。我觉得黑砾听起来不够大气。于是我们选择了黑岩。

出售这项业务是一个大错特错的决定，责任在我。拉里陷入困境的基金从1994年的最低点恢复，而PNC在这次投资中大赚一笔。我一直想象着拉里可以成功打造一个大规模业务，他也的确成了全球最大的传统资产管理者。现在我也经常见到他，他过得非常开心。黑石和黑岩的分道扬镳令人唏嘘。两家公司都在曼哈顿中城，相距一臂之遥，是由同一个办公室的几个人创立的。我时常想象，如果两家公司当初没有分开，现在会发展成什么样呢？

如果今天再让我面对1994年的情景，我会想其他办法，不会把黑石金融管理公司卖掉。拉里是个11分人才，他的业务正是我们想要在黑石建立的业务——不仅有机会产生巨大的利润，还能产生一种知识资本，为公司的所有业务提供信息，增强我们在其他领域的业务能力。此外，拉里的技能是对我本人技能的补充，他是一位非同凡响的人才和管理者。我专注于非流动性资产，而他擅长流动证券投资。我们本可以在同一个企业里展开这两个业务。

但作为一个缺乏经验的首席执行官，我犯下了错误，任由我们之间的差异不断扩大。我坚持不能稀释黑石持有的股权，因为我认为尊重原始协议的条款是道德原则。其实，我应该认识到，当情况发生变化、业务表现极好时，调整有时也是必要的。

————

当第一次想到增加黑石的业务线时，我们的宗旨就是要有选择性地进入新领域。新业务不仅本身要表现出色，还能让整个公司获得更多信息、知识和技能。我们相信，我们从不同的业务领域学到的东西越多，公司的发展就会越好。这是哈佛商学院传授的一个理念：在商界，一切都是相互联系的。与竞争对手相比，我们寻求机会、分析市场的角度和方法会有所不同。我们的视角会更加多样、分析会更为深入。我们公司的信息来源越多，我们知道的就越多。知道的越多，我们就越聪明，想要与我们合作的人就越多。

1998年，我们在欧洲开展了首笔大型交易，收购了英国的萨伏伊集团。萨伏伊集团持有伦敦四大历史悠久的高级酒店：萨伏伊酒店、克拉里奇酒店、伯克利酒店和凯莱德酒店。当时我们还没有在伦敦开设固定的办事处，交易谈判也很艰难，因为业主多年来一直在反对出售。于是我乘飞机去伦敦签字。之后，我去了位于梅菲尔区的克拉里奇酒店。我找了一个沙发，坐下后整个身体深深地陷了进去，膝盖几乎跟耳朵同高。这个酒店亟须彻底整修。

可是，黑石有什么资格改造酒店呢？英国媒体把我们称为“野蛮人”，是一群要毁掉这些国宝的无知的美国人。我知道，克拉里奇酒店重新装修的效果将决定英国对黑石的评价。这个酒店是伦敦最大、最传统的酒店之一，也是女王的最爱。如果我们做得漂亮，将来在英国开展业务就会更容易，效果会比任何广告都好。我觉得这项工作很重要，于是亲自承担了酒店修复和重新装修的监督任务。我喜欢参与美好事物的创造。

我认为，要让英国人满意，最好的办法就是聘请一位英国装饰师来翻新酒店。我打电话给马克·伯利，他在伦敦创建了一系列风格时尚、颇受欢迎的俱乐部和餐厅，包括安娜贝尔餐厅和亨利酒吧等。我建议他在克拉里奇酒店开一个俱乐部。他警告我不要跟他合作：“因为我特别不讲道理。”他告诉我，他在伦敦装修亨利酒吧时，供应商把主餐厅烛台搞错了，送来的烛台与预定的不符。这个项目已经延期了几个月，他的家人和商业伙伴都在努力推进，希望早日完工。他们劝他暂时将就，不要为了几个烛台再推迟开业时间。但伯利不愿意让步。他要等到一切完美再开业。“我们赔了很多钱。”他告诉我，“但我不在乎钱，我关心的是完美。这会影响我看待事物的方式。”他为了追求卓越，放弃了轻松无压力的生活，我表示完全能理解他的选择。

后来，我请来5位顶级英国装饰师，又组织了几位品味出众的上层社会女性组成专家组，让装饰师给专家组做演示。我花了9个月的时间，才把装饰师和专家组聚到一起。在一天的演示结束时，我请专家组进行投票。其中一位女士举起手来问道：“我必须投给其中的一个人吗？”她们最终达成了一致意见：一个都不喜欢。

第二天，专家组的一个成员、我的朋友多丽特·穆萨伊芙给我打来电话。她觉得我需要的人根本不是英国人，于是她向我推荐了一位住在纽约的法国人。我心想，这样的人并不是装修英式风格伦敦酒店的理想人员，但我已经无计可施了。

几天后，蒂里·德蓬来到我的办公室，他打扮得一丝不苟，全身散发着迷人的法式气息。他送了我两本关于他设计作品的书，并说：“我不参加面试。如果你想聘用我，请直接聘用我。此外，我不做商业工作，因此对我来说，这个项目是不合适的。”

我自然感觉很好奇。这种谈判必将不同寻常，所以我开始发送探测器，看看能不能穿透蒂里强大的表面。我问：“既然你不做商业工作，那你都做些什么呢？”

“我做大房子。我刚完成的一个大房子的图书馆比克拉里奇酒店的大厅还大。”他又强调说，“我工作的时候没有预算。”

“听起来很有意思。”

“本来就很有意思。”

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