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第四章 推动与拉动 两种策略的故事（第2页）

营多方便面的煮制只需要不到3分钟，再配上个鸡蛋，就是营养又便宜的一餐。但是，在1988年，绝大多数的尼日利亚人从来没吃过这种面条，甚至连见都没见过。托拉拉姆非洲公司现任首席执行官迪帕克·辛格哈尔回忆起当时的情景：“一开始，许多人以为我们卖的是虫子。”但是，阿斯瓦尼兄弟相信，他们能在尼日利亚开辟出一个新市场，他们的信心来自尼日利亚快速增长、日益城市化的人口，以及营多产品本身具有的便利性。他们并没有把注意力放在不利的人口统计数据上面。相反，他们关注的是一种独特商业模式的开发，这种商业模式能够帮助他们开辟出一个全新的方便面市场。

托拉拉姆把普通尼日利亚居民当作目标用户，这个决定推动这家公司在尼日利亚做出了各种长期投资。1995年，为了更好地控制成本，托拉拉姆决定把方便面加工厂搬到尼日利亚。为了做到这一点，托拉拉姆把基础设施纳入自身的经营范畴，例如发电厂、垃圾处理厂和水处理厂等。谈到这一点时辛格哈尔表示：“我经营的是食品企业，但我似乎对发电比对食品懂得更多一点儿。”

同塔塔咨询服务公司一样，托拉拉姆也涉足了“教育”领域。托拉拉姆出资开展各类培训项目，主要涉及电气工程、机械工程、金融和其他与业务相关的学科。托拉拉姆不得不做出这项具体投资，因为尼日利亚的基础设施严重缺乏，已有的也质量堪忧。托拉拉姆不得不把必不可少的基础设施“拉”进尼日利亚。

托拉拉姆的这一做法反过来创造了新的机会，让繁荣之花在尼日利亚盛开。例如，托拉拉姆会招聘当地大学的应届毕业生，并为这些新员工提供岗位培训。这会带来什么？首先，这家企业因此提高了自身的生产能力，从而促进了所在地区整体生产力的提高。其次，这降低了当地的失业率，从而间接地降低了犯罪率。对于有工作的人来说，通过从事犯罪活动满足生存所需的必要性大大降低了。最后，这会带来额外的收入所得税和消费性开支。如此种种，看上去像不像区域经济发展的核心目标？对于托拉拉姆的管理者来说，它们只是蒸蒸日上的业务带来的自然结果。

连续17年高达36%的增长率

与许多新兴市场或者前沿市场一样，尼日利亚几乎不存在兴旺的“正规”超市行业，产品从工厂出发，到达消费者手里的整个过程中存在着许多可能的“故障点”，或者叫“渗漏点”（这里指商品在到达销售点之前被盗或者消失）。鉴于这一情况，托拉拉姆的管理者建立了自营的超市供应链。这并不是件简单的事，这需要托拉拉姆建造一整套配送和物流体系。它意味着托拉拉姆要建立配送仓库和店面，要购买几百辆卡车建立自己的车队，还要雇用数千名司机把成箱的营多方便面送到大街小巷的零售点和托拉拉姆的自营商店。

托拉拉姆对配送网络的投资也许显得有些用力过猛，但是，它的管理层清楚地知道，如果不能把产品交到消费者手上，公司就永远不可能成功。在许多贫困国家里，许多公司花费了过多的时间思考如何让产品变得更实惠，但是，太少的公司肯花足够的时间思考如何让产品更容易到达消费者手中。部分原因在于，后者没有把配送看作自身商业模式的核心部分。但是，在贫困国家当前所处的发展阶段，配送必须成为核心部分。实际上，一项开辟新市场的业务要想成功，对可获得性的投资与对实惠性的投资同样至关重要。

这一过程让产品变得买得起、够得到、用得上，通过这个过程，创新者为新市场提供了恰当的解决方案。实际上，开辟式创新并不是一项简单的产品或者服务，而是一套完整的解决方案：它是由产品或者服务加上一整套为创新企业带来盈利的商业模式组成的。企业必须完成所有必需的工作，才能创造出这一解决方案。必需的工作包括建设基础设施、工厂、配送和物流网络、销售网络，以及该商业模式的其他组成部分。反过来，这一切又为当地的基础设施事业打下了基础。这就是托拉拉姆在尼日利亚完成的，并将继续做下去的事业。

托拉拉姆控制了生产营多方便面的必需物资中的92%，并在尼日利亚运营着13家生产工厂。和福特汽车、Celtel和格兰仕一样，托拉拉姆在尼日利亚的行为也是对客观环境号召的响应。

这既是一段艰辛的旅程，也属于题中应有之义。从本质上说，经济发展本身就是披荆斩棘的过程。尽管如此，无论用什么标准来衡量，托拉拉姆的投资都收获了相当可观的回报，尼日利亚也收获了显著的发展成就。托拉拉姆营多方便面每年在尼日利亚的销售量高达45亿包，它让尼日利亚变成了全球第十一大方便面消费国。短短30年前，这个国家还不知道方便面为何物。托拉拉姆直接雇用的员工有8500人，在它一手创建的价值链上，共有1000家独家分销商和60万家零售商。托拉拉姆的年营业收入将近10亿美元，为尼日利亚政府贡献的税款高达几千万美元。托拉拉姆还建立了自营物流公司，其拥有1000多台车辆。如今，这家物流公司既为托拉拉姆服务，也为尼日利亚其他企业提供服务，来自外部企业客户的收入占比65%。托拉拉姆的物流公司是尼日利亚最大的运输公司之一。

假如托拉拉姆最初没有这样做，而是采取平常的方式，也就是等到当地环境改善之后投资，不见兔子不撒鹰，那么，它也许不会达到惊人的36%的年度同比增长率，而且是在自己开创的市场中连续17年达到36%的年增长率！托拉拉姆开辟的方便面市场吸引了16家同类企业加入，此外还有数量众多的供应商和原材料企业，领域覆盖包装、面粉、棕榈油、食盐、糖、辣椒，以及配送、广告、销售和零售。这些企业为尼日利亚直接创造了数以万计的工作岗位。

为了在尼日利亚建设新市场（在其他类似的环境也是一样），托拉拉姆不得不把风险内部化，它过去是这样做的，现在和将来依然会这样做。其他企业只是感知到这些风险而没有进行内化工作。这正是托拉拉姆能够在拉各斯州建成并运营价值高达15亿美元、公私合营的新莱基深水港背后的原因之一。成功建成这一港口之后，托拉拉姆的经营成本进一步降低，并将有能力为其他企业提供港口服务。

假如托拉拉姆等待尼日利亚政府来解决“基础设施”和“组织制度”的各种挑战，然后再投资，它可能现在还在等待着，可能现在还没开始在尼日利亚做生意。

2016年2月，托拉拉姆前任非洲企业战略主管安库·莎玛（AnkurSharma）这样总结该公司自力更生的做法：“既然这个市场是我们开辟的，我们就有义务做好成功所需的一切工作。在有的国家里，我们需要建立发电厂；在有的国家里，我们投资几百万美元修建交通基础设施；这都是为了顺利地把产品从工厂运送到零售市场，它和我们通过控制成本来把握命运的主旨如出一辙。无论选择进入哪个市场，我们都会坚定地投入其中，无论这个市场的成功需要我们做什么，我们都会做好。”

营多方便面，一包售价仅20美分的方便面，为什么如此重要？因为它代表一种过程，一种通过创新把贫穷变为繁荣的过程。

托拉拉姆在尼日利亚的各项投资很好地说明了一项根本原则，在未消费经济和贫困环境中，这项原则对经济发展和繁荣产生了极为强大的影响。它体现了开辟式创新为一国经济引入众多资源的无穷潜力。此外，它还说明，在有些环境下，要想实现成功，首先要实现创新的本地化。阿斯瓦尼兄弟不是尼日利亚人，胜似尼日利亚人。实际上，因为对尼日利亚经济发展的突出贡献，哈里斯·阿斯瓦尼这位尼日利亚人民的老朋友获得了奥贡州的酋长头衔，这是尼日利亚授予个人的最高荣誉之一。

托拉拉姆在尼日利亚的投资和成功为这个国家吸引了来自主流企业高达数亿美元的投资。2015年，美国跨国食品企业家乐氏（Kelloggs）斥资4.59亿美元购入了托拉拉姆在尼日利亚的配送网络一半的股权。2017年12月，两家企业合作建立了一座价值为60亿奈拉（折合约1700万美元）的谷物加工厂。

托拉拉姆对尼日利亚经济的影响（以尼日利亚奈拉注释标题除非特别说明，这里提到的投资中的大部分是在过去的30年间做出的。在此期间，尼日利亚奈拉与美元之间的兑换率经历了极大的变动。例如，1995年，1美元兑换大约22奈拉，到本书撰写时，1美元大约兑换360奈拉。计）

?为尼日利亚经济贡献的总价值：每年2410亿奈拉

?员工收入：每年76亿奈拉

?政府收入：每年45亿奈拉

?对制造行业的投资：700亿奈拉

?创造直接就业岗位：8570个

?创造就业岗位总数：42850个

?生产工厂：13座

?仓库：13座

?分销商：2500家

?子分销商：30000家

?网络商店及便利店：290家

?卡车及其他车辆：1000多辆

?其他面条企业：16家

具体来说，托拉拉姆为尼日利亚经济拉入了：

?发电厂

?水处理厂、污水处理厂

?一座价值15亿美元的深水港

?教育——主要为自身员工提供有关金融、工程和市场营销方面的专业技术培训

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