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22 推进上市（第1页）

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22推进上市

在萨姆打来电话的时候，黑石正在进行另一项重大变革。2006年5月，一个星期六的上午，花旗银行投资银行业务负责人之一迈克尔·克莱因给我打电话，说自己有一个想法。他表示，因为这个想法实在让人兴奋，所以他想当面告诉我。我邀请他来到我海边的房子。我们在门廊上一起吃早餐，快结束的时候，迈克尔提出这样一个建议：让黑石上市。

截至当时，还没有一家私募股权公司选择上市。当年5月，KKR在荷兰发行了一只投资基金的股票，为这只基金募资，这是最接近上市的一个行为，是一项创新举措。像我们这样的公司，其传统操作就是从机构投资者那里筹集资金，并承诺在几年后将资金归还。而现在，KKR从公开市场筹集了54亿美元资金，他们可以用这些钱进行投资，但永远不用把钱还给投资者。他们选择在荷兰上市，也避开了美国监管部门的那些严格的申报程序。

KKR的每个同行和竞争对手都研究了这一做法，看自己公司是否也能进行类似的操作。迈克尔建议黑石要更进一步：我们不应该简单地为某一只投资基金筹集资金。我们应该提供黑石集团的股票，也就是把黑石旗下所有基金以及所有咨询、信贷和其他投资服务业务的管理公司都打包纳入其中。这是一个重大决策，标志着我和彼得在1985年创立的公司的转型。成功的上市可以募集永久性资本，用于投资公司，并扩大黑石的业务范围。就算市场转向，我们也无须担心继续募资的问题。上市后，我们的合伙人如果愿意，也可以逐渐出让他们的股权。

但是，上市会带来控制权和所有权问题。我们必须公开公司的情况，接受公众的审查。在此之前，黑石一直享有私营公司的灵活性和自由裁量权，我们只对自己和有限合伙人负责。而在成为一家上市公司后，无论黑石的长期表现如何，如果在某个季度未能达成盈利目标，或公司股价因为任何原因下跌，我们都会受到审查、质疑甚至受到攻击。我们将面临公共市场的非理性压力，公司可能会被迫做出糟糕的短期决策。但如果我们能成功上市，就可以把竞争对手甩在身后。

我没有把迈克尔的建议告诉其他人，而是独自认真地进行思考。日兴证券跟黑石顺利合作了十几年，但在1999年，由于监管原因，他们不得不出售自己的股权。于是，我们将黑石7%的股权出售给AIG（美国国际集团），这是公司最可靠的投资人之一。根据当时的规模和出售价格，黑石的估值为22.5亿美元。2006年，迈克尔计算后认为，黑石的价值为350亿美元。如果计算结果正确，那么AIG在黑石的投资价值在7年内上涨了15倍以上。

当我把上市的设想告诉托尼时，他立即表示支持。他认为，我们可以利用股票进行收购，并吸引和保留最优秀的人才；我们可以用公司股票来奖励我们的团队，而不必再给他们发放与各自业务的业绩相应的奖金。这种激励结构将加强黑石“一家公司一条心”的文化。而且，如果我们预计的金融风暴真的到来，上市募集的资金也会减轻我们经济和心理上的压力。另外，我们还可以用股票来犒劳即将退休的彼得。

关于上市问题，我讨论的第二个对象是公司的首席财务官迈克·普利西。他表示，黑石尚未建立上市所需的内部系统。打造内部系统的工作量很大，而我们的人已经在满负荷运转了。他建议，如果我们是在认真考虑上市，就要组建一个小团队，远离总部，私下进行推进。

要确保公司成功上市，首先，必须确定一个能够平衡各方期待和利益的股权结构。作为一家私营公司，我们对我们的有限合伙人——那些把钱交给我们投资的人负有信托责任。我们的有限合伙人都是成熟的投资人，具备明确的战略和长期视角。但作为一家上市公司，我们又额外增加了一项对股东的责任。有限合伙人习惯于把钱交给黑石投资，然后静等几年的时间，坐收回报。但上市公司的公众股东不一样，他们会每天追踪股价，时时关注自己所持股票的价值，两类股东的利益有时会出现冲突，而我们的责任是平衡他们的利益。

托尼的态度非常明确，他认为这个计划绝对不能声张，需要冷静地研究其中的技术细节。公司上市会给很多人带来意外收获，他不希望任何人因为这个可能性而分心，也不希望在未来几个月黑石出现各种办公室政治和八卦。在托尼的建议下，我们又邀请了公司总法律顾问鲍勃·弗里德曼一起去见迈克尔。我告诉他们我还是有点犹豫。如果我们的确要认真讨论如何上市，那么我有三个不可谈判的条款，我认为这三个条款可以让我们在不同的利益中取得平衡。

第一，我们对有限合伙人的责任与对公众股东的责任之间不能存在冲突。第二，我和彼得用40万美元起家，打造了一个价值数十亿美元的公司，我不希望别人指挥我如何进行公司运营。现在的黑石，已经完美地融合了我的创业精神和托尼的组织运营才能。我们的文化是神圣不可侵犯的，如果上市有可能破坏我们的文化，那么我们对此不会予以考虑。第三，我想保持100%的控制权。我要以创始人的身份确保黑石的战略愿景。此外，我认为掌握公司的控制权是维持公司团结一致的最可靠的方式，可以防止公司四分五裂、各自为政、重蹈雷曼兄弟的覆辙。如果我继续掌控对人才体制和薪酬机制的最终决定权，我相信黑石员工会团结一致，黑石会蓬勃发展。如果我们满足这三个条款，就可以考虑上市，如果不能满足，就绝对不能上市。我让托尼、鲍勃和迈克尔私下推动解决这三个问题。如果必须联系公司以外的人，对外的口径是黑石正在研究投资组合公司这一想法。因为我担心一旦消息泄露，会造成致命性影响。

几周后，迈克尔和鲍勃满面笑容地来找我和托尼。他们通过认真研究，终于找到了解决两个控制权问题的方案：我们可以在发行公开交易证券（相当于股票）的同时，保持有限合伙制。普通合伙人和董事会成员任命的权力归我，外部人士不具有任命普通合伙人或董事会的投票权。当然，我们需要为此给审计委员会任命独立的外部董事。但即便这样，我仍然可以保持公司的完整性，并按照我认为合适的方式运营。

我们需要优先考虑公司对有限合伙人的承诺，而这一问题的解决方法更为简单，那就是“披露”。我们会告诉未来的股东，公司最重要的职责是对基金投资人负责。如果我们履行了这一职责，股东自然就会获得收益。由于我是最大的股东，购买黑石股票的人不必担心我的利益与他们的利益相悖。这种一致性比任何复杂的法律承诺都更有效力。我为黑石的上市设置了几个很高的门槛，而迈克尔和鲍勃已经清除了这些门槛，令我略感惊讶。虽然我还是觉得上市未必会成功，但我们似乎至少应该尝试一下。

我强调，上市采取的方法应当与投资方法相同：提出想法，展开讨论，提出批评，质疑想法。只有在能够完全确定的情况下，我们才能做出决定。需要做的工作太多了。公司的会计师必须重新梳理财务状况，以符合上市公司的监管标准。我们的律师必须重组整个公司。我们必须准备投资者材料，获得美国证券交易委员会的批准，然后进行路演，达成销售。这些工作至少要花上一年的时间。

我们不是唯一一家正在研究上市的同类公司。但如果要上市，我们就必须得是第一个。第一个进入市场的公司会吸引最多的资金，其他公司只能抢残羹冷炙了。

我希望还能像往常一样，能继续不动声色、低调安静地经营公司，同时秘而不宣地推动上市前的财务准备工作，调整公司法律架构。我们每天都在正常评估私募股权、房地产、另类信贷和对冲基金等各个行业的主要交易。即使我们正在后台重新构想未来，但在经营方面也必须保持专注。为了完成上市前的准备工作，迈克尔从他的团队派遣了几名成员到德勤会计师事务所，公司的律师则到盛信律师事务所工作，公司其他人都见不到他们。

到2006年底，托尼表示，是时候开始攻克上市前最难的一个环节了，也就是研究清楚我们每个人所持股权的价值。当时，不同业务线约100个合伙人，黑石就是这些合伙人的联盟。一些业务线存在交叉，另一些完全没有关系；一些业务有完结日期，另一些则没有。所有的业务都处于不同的轨道——大多数业务都在强劲增长，而有些业务呈走平态势，有些业务的规模甚至在缩小。公司的资金一部分已经放在了基金里，另一些已承诺进入不同的基金，但都尚未进行投资。我们需要对所有这些权益进行估价，并分配给合适的所有者。股权估价必须考虑到公司的每个人，从我到送信员，从加入公司20年的高级董事、总经理，到刚入职担任经理助理的大学毕业生。

这是一项艰巨的任务，而托尼只能单兵作战，独自在私下完成了这项工作——他担心一旦被人发现，他会被生吞活剥。他的目标是确保一旦公司上市，每个人持有确认的股票价值，黑石能以同类公司为基准，提供一个透明且具有竞争力的薪酬体系，确保业务的长期健康发展。他想犒劳过去和现在的合伙人和员工，也想为未来数代人留下足够的资金。这一工作需要海量分析，也需要明智的判断，托尼需要理解人们的想法和感受，不让大家感到受到的待遇存在差异。他之前在帝杰证券公司应对过类似的流程。虽然帝杰证券公司的员工人数是黑石的10倍，但黑石局势的复杂性和新颖性使这项任务艰难了10倍。黑石上市的权益分配问题正是托尼擅长解决的多维问题。

2007年2月，托尼在一心一意地计算权益，黑石的律师和会计师也在埋头苦干，此时，另一个规模小得多的资产管理公司申请上市了。福帝斯是一家对冲基金公司，也做自营投资。公司的资产管理规模仅为300亿美元，大约是黑石当时管理的资产的13。但从结果来看，福帝斯的IPO一举成功。市场兴趣浓厚、需求旺盛。福帝斯的成功迫使我们加快了速度。我可以想象，我们的竞争对手现在都朝着同一个目标努力，都想成为同类公司中第一个提交上市申请的人。而我绝对不甘于当亚军。

我们向美国证券交易委员会告知了黑石的意图。我打电话给摩根士丹利，讨论承销问题。我们一直使用的是迈克尔·克莱因对黑石潜在市场价值的原始估计。而现在，我想要听听其他银行的意见。摩根士丹利的公司融资人员颇为传统，也为黑石的几笔债务交易提供了很好的服务。他们派来两位资深的银行家，一位是后来成为谷歌首席财务官的露丝·波拉特，另一位是特德·皮克。露丝和特德都说这项决策看起来很棒，也提出了一些经过深思熟虑的建议。他们积极开展工作，把建议变为现实。

现在一切都准备就绪：法务结构和财务结构，内部变更和薪酬计划，承销商——摩根士丹利、花旗银行和美林证券。我亲自完成了招股说明书中的一个章节，叫作《我们准备成为一家与众不同的公司》。其中，我介绍了公司的长期视角、合伙人关系管理结构和员工广泛持股的计划，并表示，黑石计划保留自己的企业文化，我还承诺，黑石将把1.5亿美元的股权投入新成立的黑石慈善基金会，这个基金会会负责监督黑石未来的企业捐赠。“鉴于黑石的业务性质，以及我们对企业长期经营和管理的关注，”我写道，“黑石普通股应该由希望能多年持有的投资者持有。”

随着我们提交上市备案材料的日期临近，我挤出一个晚上去看《身在高地》（IntheHeights）。这是林–曼纽尔·米兰达的首部音乐剧，是在《汉密尔顿》（Hamilton）之前创作的。我敢肯定，音乐剧一定颇为精彩，但我一点都没看进去，因为我的脑子一直在想别的事情。在我们离开公司时，我刚刚拿到黑石招股说明书的最终草案。我在剧院里坐立不安，试着在黑暗的光线中阅读。最后，我还是拿着招股说明书离开了剧场，来到了大厅。这是一份221页的说明书，数据翔实，图表清晰，语言富有感染力和说服力。我读完后心想：“这家公司太了不起了！我会立马买这家公司的股票。”

在我们向公司宣布上市计划之前，我需要跟彼得谈谈。在过去35年的大部分时间里，我们两个人并肩奋战。我们在梅菲尔酒店吃早餐，花了很长时间讨论和设计黑石。我们共同忍受了筹集第一笔资金的痛楚，一笔交易、一笔交易地建立起公司。彼得从一开始就积极参与公司的并购工作，只要我需要建议，他总是不厌其烦，倾囊相授。近年来，他对公司事务的参与逐渐减少。他忙着出书，写的是自己最喜欢的事业。他在华盛顿待的时间也越来越多，在推动削减联邦赤字和创建一个致力于国际经济学的研究院。我还没有告诉他黑石的上市计划，因为我一直在处理公司财务方面的事务，而彼得往往很难保守秘密。我也知道我一旦告诉他这件事他会说什么：“真的吗？你认为这是个好主意吗？”

果真，在我把这个计划告诉他之后，他列举了反对上市的一系列理由，而这些理由也是我们这几个月一直在致力于解决的问题——对股东的责任和公众监督的风险。他又补充说：“上市后，你就会成为一个公众人物，被人当靶子是很不痛快的事情，你一定不喜欢。”

我告诉他，他说的都对。但是，上市将为公司提供永久性资本，这些钱可以用来购买资产和证券。上市将把黑石变为一个全球品牌，为我们带来交易、新的有限合伙人和新机遇。上市既能助力黑石开拓新的业务线，同时又能加强黑石“一家公司一条心”的文化。最后，我的直觉告诉我，这个世界正在走向疯狂，因此公司需要尽快储备现金，我觉得我们不能再等了。为了实现这一目标，如果我必须成为一个供大家玩耍的皮纳塔，那也是我应该付出的代价。

“22年前，我们一起白手起家。”我说，“上市对我们的家庭来说意味着财富，是一个很诱人的经济事件。”

我知道，彼得的数学技能一直很好，他会把这笔账算得很透。

2007年3月21日，即我们提交上市备案的前一天，我们举行了公司全体人员会议，宣布了这一消息。很多人一时没有反应过来。由于之前完全没有任何蛛丝马迹，现在大家都目瞪口呆。而在我们按下按钮的那一刻，整个金融圈都被点亮了。

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我们的IPO计划是筹集40亿美元，公司估值为350亿美元，但一通电话改变了我们的计划。在我们提交上市备案材料后不久，有一天晚上，我正在家里边观看电视剧《法律与秩序》，边翻阅投资委员会的备忘录，梁锦松给我打来电话。几个月前，我们聘请了梁锦松担任黑石中国的合伙人。他曾担任摩根大通亚太区主席、花旗集团中国内地和香港分行主管，之后成为中国香港财政司司长。与他的交易经验相比，我更看重他的人脉。我对他的能力有一种预感，决定请他为黑石在中国开展资产管理业务。

我和家人于1990年首次来到中国。当时的中国与现在迥然不同，仍在探索市场经济之路。大街上都是自行车，汽车很少。1992年，黑石研究一个中国的交易，我惊讶地发现，中国竟然还没有全国汇兑系统，人们无法在一个地方开具支票、在另外一个地方兑现。因此，我们不得不放弃了在中国的交易。在接下来的15年里，我看到中国的后续发展越来越受到关注，但作为一家公司，黑石正集中精力开拓美国、欧洲和日本市场。梁锦松于2007年初加入我们，这是我们首次真正进入中国市场。

那天晚上，他告诉我，他刚刚参加完中国工商银行的董事会议。中国工商银行是全球最有价值的银行之一。会上，两名中国政府前任高级官员与他接洽，表示中国政府正计划建立一个主权财富基金，即归政府所有的投资基金，并希望黑石成为他们的首笔大型投资的对象。他们喜欢黑石此前的交易和业务，也认同我们的经营理念。我们IPO准备募集40亿美元，他们想在其中投资30亿美元。全球下一个超级大国要选中黑石了，而我们甚至还没有去做推销。第二天早上8点半，我到公司找到托尼，对他说：“我要告诉你一个爆炸性消息。”

如果上市的主要目的之一是募集资本，那么资本自然是越多越好。托尼毫不犹豫地说：“那就收下这笔钱。”我们建议，中方出资30亿美元，购买略低于10%的无投票权股票，至少持有4年。4年之后，他们可以在此后三年内每年出售13的股份。这一策略可以确保中方、黑石和黑石基金投资人的利益是一致的。这笔交易意向需要得到中国核心权力机构的批准，令我惊讶的是，我们只花了几天时间就收到了回复。在美国或欧洲，这种决策可能需要数月或更长时间。中国政府的行动速度向我表明，这一定是一项重大的金融决策，具有深远的意义。

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