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27 识人用人（第2页）

乔恩加入黑石管理委员会已经有很长一段时间，所以我能观察到他在面对公司的许多复杂问题时是如何思考的。乔恩的情绪总是非常平和，他渴望得知新的事实，对自己的判断充满信心。在经济衰退期间，他建议我进一步加大对希尔顿的股权投入。考虑到经济衰退的长度和深度，他认为增加8亿美元的投资是审慎的做法。他的态度非常坚定。他是在保护这笔交易，保护希尔顿公司，所以考虑得很长远。而我查看了相关数据，觉得我们的投入已经足够了。旅游市场很快就会复苏，我们有足够的现金偿还债务。增加股权投入会降低我们的回报率，我觉得没有必要。虽然我们两个意见相左，但黑石最终还是按照他提出的建议进行了投资。他在各种利益之间取得平衡，因此我对他表示尊重。这正是掌权之人正确的思考模式。

通过观察他在金融危机时的表现，我注意到，问题越难，他看起来就越平静。当其他人感到畏惧时，他会反对因畏惧而形成的共识，进而选择进行投资。如果必须要进行艰难的沟通，他就会去沟通。在承受压力的时候，他总是主动站出来。他每天都从自己的公寓步行几公里去公司，也努力保持团队的愉悦情绪和奋斗动力，即使在市场最低谷时，也是如此。在金融这个高度紧张、竞争激烈的行业，他诚信正直、谦逊有礼，充满个人魅力，受到各方的青睐和喜爱。

由此，我们决定由乔恩接替托尼。这个决定做出后，我们就开始让他参与公司最敏感领域的事务讨论，从黑石不同业务线相关的战略问题，到薪酬和其他人事问题。他与托尼并肩作战，了解到公司每个人的薪酬水平及其原因。在托尼的指导下，他了解到了公司管理所需的技能，学会了如何将我们的人才和智力资本应用于未来的机会当中。

到2018年2月，当我们宣布了黑石的领导层变更计划时，乔恩与托尼共同掌舵已有一年多的时间。托尼决定亲自解决管理方面的所有遗留问题，这样乔恩可以轻装上阵，重新开始。我们给公司全体成员灌输了这样一个观念：乔恩的继任是瓜熟蒂落、水到渠成的事情。我们非常关注相关人士的想法和感受，经过种种努力，并没有人因为乔恩的继任而感到不满。大家都感觉，他的继任是公司发展的自然结果，也是必然选择。像这种如此平稳的交接在我们的行业实属罕见。

任何一个组织在任命一位新的领导人后，很多人的职位都会出现调整。乔恩并不是自己那一代年轻分析师中唯一的领导者，他们当中很多人都已经成长为公司的继承人和企业文化的传承者。几年前，当黑石需要新的私募股权业务负责人时，我们向合伙人团队征求意见。大多数合伙人都毛遂自荐，但同时，几乎每个人推荐的第二人选都一样：乔·巴拉塔。

乔·巴拉塔是在1997年加入了黑石，但他给我留下极深的印象是在2004年。我访问伦敦的时候，他要求见我，我知道他是想成为合伙人。我去了他的办公室。办公室极小，访客起身后，坐的椅子就会撞到后面的墙。他34岁，我认为做合伙人他还太年轻，但我还是让他阐述自己的想法。他介绍了自己完成的交易，并将他的工作与自己的同辈做了比较。“我爱这家公司。”他告诉我，“你知道，我帮助公司从无到有打造了这个业务。”

我去见乔·巴拉塔是出于礼貌，并没有计划提拔他，因为此举肯定会在资深员工中引发争议。但他的发言客观清晰、饱含激情，我开始改变主意了。他在向我进行推销，推销的内容就是自己的晋升。

我一边听他讲，一边想到了自己在雷曼兄弟的挣扎——我在雷曼兄弟晋升合伙人于情于理都应该较早敲定，却被推迟了一年。我依然记得被拒绝的感觉，也知道，在我职业生涯的那个时间节点，合伙人的头衔对个人而言是非常重要的。当我们创立黑石时，我曾许下承诺，要打造一个与众不同的公司，让员工队伍充满生机、人才辈出。

乔·巴拉塔说服了我。自此以后，他的交易一直是黑石所有私募股权基金的核心交易。乔·巴拉塔在加利福尼亚长大，他的父亲经营和管理了一间小型连锁健身房。由于从小耳濡目染，他本能地了解我们收购公司的经营者的处境和感受。同时，他也获得了我们专业投资人的信任和最强有力竞争对手的尊重。他是一位天生的老师和导师，从分析师到高级合伙人，每个人在遇到问题时，都会向他求助或求教。

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2019年，距离当年在他的狭窄办公室进行谈话已经过去15年的时间，乔筹集了全球最大的一只私募基金——黑石资本合伙人VIII，拥有260亿美元的承诺资本，创下了行业纪录。这只基金是黑石首只私募股权基金规模的30倍以上——1987年，我和彼得为了募资四处奔走，而现在，我已经不用再亲自向投资人进行演示和推介了，一次也不用。乔·巴拉塔和我们出色的团队做到了这一切。对我来说，这是一个引以为豪的时刻。

房地产是黑石最大的业务板块，乔恩升职后，我们任命两个人来负责全球房地产业务的管理：肯·卡普兰负责投资监管，凯瑟琳·麦卡锡负责筹资和运营的管理。肯·卡普兰于1997年加入黑石，此后一直在黑石发展，他与乔恩一起完成了黑石很多规模极大的房地产交易。2010年，凯瑟琳离开高盛，加入我们。她既有领导力，又有亲和力，时刻准备迎接最严峻的挑战。

每当我们提拔员工担任黑石的高级职务时，我都会亲自向他们表示祝贺，与他们就新岗位的职责进行交流。我跟凯瑟琳也进行了类似的谈话。她首先问我，黑石是如何保持创业精神的。我告诉她，诀窍是找到了很棒的人，让他们有机会把自己的专长发挥到极致。我们会通过反复磨砺来提高能力水平，通过自我革新来保持领先优势。我们还围绕继承职位、提拔职务问题讨论了大家的情感感受。当有人升职时，不同的人会有不同的感受：那些晋升的人可能会为自己的成功感到自豪，但也可能因为新的职责而感到焦虑；而没有得到晋升的人会认为自己本应得到提升却因故机会旁落，因而心生怨怼；有些人会因为拥有一位新领导而感到兴奋，有些人却会因为担心改变现状而感到沮丧不安。

在出人意料的时间点，这些不同的感受会以不同寻常的方式带来影响。了解并理解这些感受，对影响加以管理，这个技能对任何领导者的成功都至关重要。类似的管理经验和教训只能从自身经历中学到。每一年，在新晋分析师入职的第一天，我都会发表讲话，同时，我也会给担任高级职务的人传递同样的信息：你并不是在孤军奋战，所以无须独自承受一切。每个人都曾在黑石做出过艰难的决定，你眼前的新问题，黑石其他人可能已经遇到过了。所以，当你遇到困难时，请求支援是最好的办法，是解决问题的捷径。我们以团队为单位共同决策，共同承担后果。最大业务板块的主管是这样，初级的员工也是如此。

最后，我提醒凯瑟琳：“你之所以晋升，是因为你的工作完成得极为出色。你拥有成功的天赋，无论是个人资质，还是专业技能，都能取得长足的进步，我对你有百分之百的信心。”下属需要知道你非常欣赏他们，你也需要让他们自我感觉良好，这一点非常重要，因为自信是出色表现的基础。

要成为一名优秀的经理人，就要保持开放心态，坦然直面和接受一切，无论是好还是坏。当我们研究黑石的下一批合伙人时，我会跟所有候选人员进行交流，讨论他们取得的成就、公司对此的评价，然后互相提问。一旦做出决定，我就会打电话给所有已经成为合伙人的人，以及那些没有成为合伙人的人。我告诉每个人我对他们的评价，说明他们的能力、潜力，以及我认为我们可以在黑石共同开创的业务。这种开放性交流方式造就了黑石的凝聚力。我认为，打造一个强有力的组织，就应该采取这种方式。

2018年，我们还变更了GSO资本合作伙伴和黑石另类资产管理公司这两大业务板块的领导人，德怀特·斯科特被任命为GSO的负责人，约翰·麦考密克被任命为黑石另类资产管理公司的负责人。这两项业务正在飞速增长，他们将帮助黑石进行管理。在黑石董事会中，也有年轻高管负责主要业务的管理，他们的业绩纪录令人印象深刻，且未来还有几十年的时间能够继续成就大事。

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随着时间的推移，我们也注意提升黑石的专业化程度，以确保公司卓越的发展不会违反法规或损害我们的声誉。我们非常幸运地从长期合作的盛信律师事务所聘请了约翰·芬利担任黑石的法律总顾问。他深入参与公司的日常决策，其本人拥有一项最重要的法律技能：良好的判断力。迈克尔·蔡在职业生涯早期加入黑石，在成为黑石首席财务官之前，他是负责亚洲业务的顶级私募股权合伙人之一。他对公司业务了如指掌，因此可以确保黑石的财务规划滴水不漏、资金控制无懈可击。我们还聘请了尼尔森控股公司前首席执行官、通用电气前副董事长戴维·卡尔霍恩来领导黑石的投资组合运营团队，推动黑石不断创造价值。

每个上市公司都需要确保对外活动像公司内部治理一样井然有序。托尼从帝杰证券公司招募了一位前合伙人琼·索罗塔来负责股东关系。琼还负责管理黑石为小额投资人提供的私人财富解决方案业务。克里斯汀·安德森负责黑石的公共关系、品牌、营销和内部沟通职能部门。她是公司的主要发言人，职责是确保新闻媒体和公众了解我们的工作、动机以及对社会的贡献。

我们管理委员会的成员平均在黑石工作了18年的时间，高级董事总经理的平均任期为10年。这种在岗时长在金融业非常罕见。这些长期服务于公司发展的领导团队不仅建立了黑石的业务，也打造了黑石的文化，他们将成为黑石未来最可靠的守护者。

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