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第九章 管理（第2页）

毫不奇怪，步骤的减少同样也将平均退货时间从14天减少到了6天——兰伯特预计随着项目的推广，这个时间还会有大幅度缩短。“我们一直在坚持改善。我们最近得到一位客户反馈，他只花了7分钟就拿到了PhotoshopElements的退款，”兰伯特回忆道，“这种感觉棒极了。”

阿多比并不是唯一一家具有较强管理实力的公司。美国巴克莱银行（BarclaycardUS）同样也系统地运用了管理流程发现并解决了用户体验问题。在这个案例中，一位高管自始至终监督着客户历程的每一个部分。

案例分析：美国巴克莱对客户历程的关键部分实施问责制

从2004年开始，美国巴克莱已经从一个虚拟的项目成长为美国十大银行卡发行机构之一。作为业务策略和分析的负责人，埃德·马基（EdMacchi）绝对不会否认该公司的运营一直非常好，但是公司的飞速成长也让用户体验之路变得崎岖不平。“我们出现了太多问题，客户抱怨、低效流程，还有‘这是谁的工作’等问题，”埃德说道，“如果不能给客户选择我们的合理原因，那么我们很有可能会面临客户流失的问题。”

为了让巴克莱走到持续增长的轨道上来，埃德从世界各地的业务流程管理中寻找线索，并推出了一项名为“等级0”的方案。这个方案集中在9个高层流程上，这些流程构成了用户体验历程的一个重要部分，例如获得客户、解决客户问题，以及收集欠款账户信息。公司安排了一位管理层人员对“等级0”的每个流程负责。

例如，巴克莱的消费者市场高级主管保罗·威马（PaulWilmore）主管获取新客户部分。“我对整个工作链的每一步负责。”保罗解释道。作为“等级0”的总控，保罗同8名等级1的员工共事，这8名员工分别对8个子流程负责，支持端对端的获取流程。“这个过程开始于建立系统中正确的信用卡产品，并向正确的目标市场发出正确的营销信息。”保罗说道。“然后，当有人申请信用卡时，我会审查我们的员工如何处理呼入电话、在线申请或者直接邮件回复，以及承销工作。在这个过程结束时，我也会审核申请人如何得到批准的回复，我需要确保申请人最终分配到了合适的产品。”

“保罗并不会直接控制所有的过程，”埃德指出，那些负责这些功能部门的人，如营销、承保、系统开发、电子商务以及电话客服中心，并不会向保罗负责的消费者市场部门汇报，“但他是最终要对所有面向客户的问题负责的人。”

“在这个客户获取链中，有很多不同的团队会接触到客户，”保罗说，“在过去，我们都是些责任制孤儿。各自分管的团队会相互指责：‘是你没有把我们的服务解释清楚’或者‘你没有建立我需要的服务方式’。那时，人们不是一心想要解决问题，而是来回推卸责任。但在这些接触点之间建立分包和问责制之后，我现在可以说，‘我不在乎是哪里出了问题，或者你的职责是什么，我现在要求你来负责修缮这个问题。’”

美国巴克莱的CEO给了保罗和其他“等级0”的负责人足够的权力来停止任何执行项目——从营销活动到IT试点，如果这个项目看起来会对客户造成困扰，那么这些“等级0”的负责人就可以随时叫停。他们同样有权力来支配那些专项用于改善用户体验的资金投资池。同埃德共事的还有9个“等级0”项目负责人，他们对基于客户影响而非巴克莱传统的净现值，对公司前20项投资建议进行评分。“公司通常会在增加收入和改善用户体验之间权衡来做出投资决策，”埃德说，“在那个世界中，基本的问题解决被后置了。我们让那些‘等级0’的负责人背负一定的责任，同样，我们也要赋予他们做出投资决定的权力。”

“等级0”的负责人要在“非常时期”的月度例会上向CEO汇报项目进程和新出现的问题，通常这样的例会会持续3~6个小时。“以前，我们在业务上，并没有一个很好的流程来沟通问题，”埃德说，“有时我们会在3个月或者更久以后才能发现客户的问题。这些会议可以让那些影响到客户的问题得到广泛的重视。”

提到“等级0”项目，保罗认为“这是一个巨大的突破”。“这个项目让我们可以作为一个团队来确保我们可以为客户提供一次更优质的用户体验。”埃德和保罗的“等级0”项目，为客户带来了更为快捷的问题反馈，减少了内部问题对客户的影响，并且客户投诉也显著降低。

巴克莱的“等级0”项目并不是只专注于寻找和解决出现的客户问题。“等级0”项目的负责人同样也要在第一时间负责开发流程和系统，以防止新的客户问题产生。因此，接下来我们要讲述的管理实践也会为你提供帮助。

第一时间预防用户体验问题的发生

无论是在阿多比、美国巴克莱，还是你的公司里，都存在着一个复杂的生态系统，这个系统由公司政策、流程、技术和沟通等跨越多个业务线和职能部门的部分构成。每天，都有一系列崭新的实践计划等待被添加到这个复杂的系统中。在了解并掌握你的用户体验生态系统时，你需要避免走一步退两步的情况。而最简单（也是开支最低）的方式就是在所有新的项目方案和业务决策之间，增加一层额外的审议过程。

具体来说，你需要在每一个新的项目开始前回答2个问题：这种变化是否同我们的整体用户体验策略相符合？如果答案是肯定的，那么这会对用户体验带来什么影响呢？

你的用户体验策略需要为你的实践提供绿灯，尽快投入实施，而不会引发反对意见从而陷入无休止的争论之中。让我们来考虑这样一个假设，如果线上汽车租赁公司Zipcar为每一位取车的客户献上礼宾服务，那么结果会如何呢？Zipcar的策略聚焦于自我服务优化，因此这样的一个建议对这家公司来说一定会被毙掉。或者，你假设为BoxHome信贷公司（我们在第五章中提到的小额信贷公司）提出一项建议，建立一个在线社区，让客户可以在这个线上社区中提问，从而降低致电成本。而这家信贷公司的高触点策略也会让这个糟糕的提议走入死胡同。所以请记得，这些策略本身其实是无害的。正如我们在第五章中提到的，它们只是不适合这2家公司而已。

对于那些符合你的用户体验策略的建议，下一步要做的就是评估它们对客户的影响。由于用户体验生态系统的复杂性和任何一个新项目或决策都带有的脉冲影响，这个评估步骤相比于第一步而言，通常需要更多的时间和探讨。

例如，当蒙特利尔银行收购位于密尔沃基（Milwaukee）的M&I银行时，组织高层希望可以在这个过程中，蒙特利尔银行位于芝加哥的哈里斯银行（HarrisBank）的客户也可以顺利完成整合。想要做到这一点，蒙特利尔银行的用户体验就需要成为整合决策优先考虑的因素和中心。“这不可能碰运气实现，”蒙特利尔银行的品牌和用户体验总监凯利·哈珀（KellyHarper）说，“用户体验是基于同每一位客户在每一次互动中产生的，因此这是一种有意而为的互动行为。你必须要考虑清楚自己在做什么。”

为了使这3家公司的所有员工都能做到这一点，凯利建立了一个用户体验评估工作簿，每一位项目负责人必须根据每个项目的情况来完成这个工作簿。“这是融资过程管控的一部分。”她解释说。

这个工作簿包含了4个部分。第一部分评估员工、客户以及社区等在这个项目中受到了怎样的影响。第二部分用以检核更为具体的部分，如客户是如何被影响的：他们会获得或丢失某些功能或信息吗？这次整合之后，他们的交易等活动是否会有什么不同？第三部分检核项目是否与蒙特利尔银行的3个品牌诉求相匹配：这个项目会简化工作流程吗？它会帮我们更好地认识消费者吗？它有助于我们为消费者带来更多指导吗？第四部分则要求项目负责人思考相关的项目执行和部署：在项目中，需要给员工什么样的培训？需要给客户提供什么样的核心信息或政策变化？

“这个工作簿真正帮我们反思了这些问题，否则，我们很有可能在短期内迷失方向，”凯利说，“为了有效地下达执行计划，我们需要捕捉到将要在客户身上发生的事情。例如，如果我们要更换结算平台，那么这个工作簿会帮我们了解到新的结算单应该是什么样的，与旧的结算单相比，新结算单有什么不同，以及我们要如何引导消费者经历这些变化。”基于在银行整合规划中工作簿的成功经验，凯利的下一步计划是将这种工作模式引入蒙特利尔银行更为广泛的技术融资过程中。

定义一组一致的用户体验标准

一旦这些措施在公司内部绿灯通过，那么你需要保证这些措施可以按照计划进行。你还需要确保你的员工在日复一日的工作中不会忽视那些重要的工作。谈到这里，我们就需要提及用户体验标准了。如果你的用户体验标准的导向是错误的，那么它会把你的公司变成无序的状态；而如果准确运用用户体验标准，那么它们会给你的员工和合作伙伴在做决策时提供有效的引导。

帕梅拉·米德（PamelaMead）是西班牙电信（TelefónicaDigital）的用户体验总监。西班牙电信是一家为大型电信运营商提供数字装备的供应商，帕梅拉这样描述她的用户体验标准方式：“我一向非常讲究品质，我对团队的要求非常高。”但是她却以相对宽松的准则来要求西班牙电信的无数网站、手机应用和平板应用。“如果对所有的事情都非常苛刻，你会很难交到朋友。另外，如果你制定的准则太过沉重而死板，那么这些条条框框的东西也很容易被忽略。我们的目标是希望给员工留出足够的空间来进行一些创新和突破性思维。”

那么帕梅拉是如何实现这种平衡的呢？“首先，我们尽量将那些定制的东西降到最低。”她说。那是一个崇高的理想，对于西班牙电信来说，数字产品的范围从面向消费者的点播视频服务到为IT专业人士提供的云计算应用，再到针对医生需要的电子保健产品。为了配合这些不同的产品线，帕梅拉寻找的是一些基本的元素，可以帮助西班牙电信的开发者和外部合作伙伴共享一种如家庭般的氛围。

例如，她创建了一个核心功能元素的目录清单，帕梅拉的团队认为这个清单上的元素应该成为普遍的事物——例如，搜索、登录和注册等，无论这些元素的载体是什么类型的产品，其工作方式都是一样的。对这些“标准”而言，其关键是对元素的不同选择，即针对特定产品和目标受众灵活提供产品。此外，帕梅拉还刚刚推出了一种用户体验认证程序，该程序绑定了部分指标，诸如任务完成率和客户满意度。“我们正在创建一个内部评分系统以建立质量标准，然后可以作为员工的指导准则。”她解释道。“我们希望对质量的要求是建立在公司主张之上的——这是符合品牌诉求的吗？它是不是容易使用的？而并不只是建立在某个人的意见之上的。”

用户体验标准并不只是对数字频道来说的。蒙特利尔银行建立了一个“超赞！我的基本功”卡，让员工随时携带，并在卡上印上了日常工作中最重要的事项，例如，“今天×××的电话得到了回复”，“每次都要真诚地向客户表达感谢”等。作为“黄金准则”的一部分，丽思卡尔顿酒店集团还提供了12条服务价值观来为员工的行为做指导，这些准则包括“我要主动并立刻解决客户的问题”，“我对我专业的外表、言行非常自豪”。

索伦·隆格伦（S?renLundgren）是瑞典最大的银行SEB分管零售端服务管理的负责人，他采取的是更为分散的准则管理方式。“在过去，我们以手册的形式极为详细地描述了一些内部准则，例如如何开设支行、如何着装等。”他说。“但是到了2009年，我们把这些手册全部收了起来，也不会再让员工拿到。我们经营的是一家关系银行，又不是麦当劳。我们的员工知道我们需要在上午10点开门，也知道穿什么衣服来上班。如果有人不知道这些事情，那么分管经理就该告诉他们。”

因此，索伦鼓励那些分行的负责人来定义自己的标准，而不是强加给他们一个集中化的形式——通过衡量客户的看法和业务成果如附加营业额等，来定期检测这些标准。“总部可以告诉分行他们要做什么，但是这种策略也要承担极大的风险，因为地方不同所产生的差异也是巨大的。当我到拉脱维亚（Latvia）的时候，他们问我，‘我们要怎么才能改善我们的服务质量和线上推荐分值呢？’我想，‘你是认真的吗？你觉得一直在斯德哥尔摩总部的我，会比你更了解你的业务吗？’”索伦询问了拉脱维亚分行的经历和他们想要怎么做，而从他的答案中，索伦发现这些事情在SEB是从来没有出现过的。

“最重要的事情，”索伦说道，“是你要有勇气去相信当地的经理和你的同事真诚地希望创造优质的用户体验，然后你要放手让他们去做。这是最难的部分。”

这或许很难，但它是奏效的。随着他的本地化方法对标准进行定义，索伦获得了极大的成功——甚至仅在12周的时间里，就扭转了一些以往业绩不佳的分行的局面。“你无法通过给下面的人发送记录了服务标准的幻灯片或PDF文件来改变一家公司的情况。你需要做的是坐下来喝杯咖啡，想一想如何实现市场本地化。当你选择去相信当地员工的创造力时，同样也为你带来了更多信心——你会在1个月之后再来做评判。”

但是请注意，索伦并没有把用户体验的规则手册完全丢掉。相反，他将这种管理的权力委派给地方负责人，让他们来负责制定和执行自己的用户体验规则。

你的用户体验规则之道会是什么？

从个体经营到跨国集团，在这个星球上的每一家公司都有自己的管理模式。这些如同防护栏一样的管理模式，有助于公司坚持自己的商业实践，并远离困扰。用户体验管理原则也是同理：坚持始终如一地提供优质的用户体验。

这种管理不必太过严厉。当然，每家公司都可以列出一些与客户互动中的禁区，一旦员工违反就会被开除，但是99%的行为都是可以被谅解的。你的工作是决定自己的游戏规则——正确的用户体验管理模式和公司的政策。

为了强化管理实践背后的原因，并确保员工可以适应这些规定，你需要建立客户中心的企业文化——我们将在第十章为你详细讲述。

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