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05 寻找并留住最优秀的人才（第2页）

在37signals，我们积极地赞助这些兴趣爱好。过去两年，公司一直把度身定制的旅行当作假日礼物送给员工，比如去巴黎的厨艺学校学习，或是带全家去迪斯尼乐园等等，这一切安排都是为了让员工跟家人或朋友一同留下难忘的回忆，让他们去探索新天地，学习新技能。

我们还支持员工去做自己喜欢做的事儿，并确保他们有时间去从事这些活动。这个爱好清单能列一长串儿，比如骑行、雕刻、徒步旅行、骑摩托车、园艺等等。当然，在办公室上班的人也有业余爱好，可极少有公司既提供时间，又提供财力支持。

在多元、多彩的文化中，会不停迸射出奇迹和创意的火花。考虑寻找远程员工的时候，你必须多做些事情，去呵护这种多元的文化，鼓励他们追求个人成长。这笔花费很小，却会换来一个更有趣的工作环境，还会让人们保持长久的积极性。

无须故意刁难

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这是面试官的梦想：如果能给每个应聘者出个谜题，或是做个测试，就能看出谁聪明谁笨，那我们就用不着受累去看他们的工作经历，或是让他们试做项目了。

在20世纪90年代，微软因使用各种各样的谜题、测试、刁难人的题目来筛选人才而臭名昭著。《如何移动富士山——世界上最聪明的公司如何甄选最有创意的人才》（HowWouldyouMoveMountFuji:HowtheWorld’sSmartestCompanySelectstheMostCreativeThinkers）一书就大肆宣扬了这种做法。

这种挑选最出色和最聪明人才的方法简直是胡闹。就算你找的是工程师，谁擅长解开虚构的谜题，谁又最适合你的公司，这两者之间的联系就算说破天，也只能算是微乎其微。或许有些人的确合适，但不合适的可能性大得多。

一度，公司招聘喜欢采用性格测试，比如Caliper公司（他们的测试中也包含考察逻辑能力的部分）。但这些评估只能提醒你应聘者具备某种特质，可是在你面试他的时候就已经能看出来了。（你大概以为，招聘远程工作的员工时你可以偷个懒，用不着见他们了，是不是？欲知详情，请参见“亲自见见他们”那一节。）

所有这些测试花招都是间接的判断标准，恐怕还不如看看他们的大学成绩单可靠。对于绝大多数可以通过远程工作完成的任务来说，根本没必要采用这种间接方法。

相反，你可以让文案撰写者把他写过的稿子拿给你看看，让咨询顾问把报告或结果交给你，让程序员给你看代码，设计师给你秀设计，让营销人员跟你说说他做过哪些市场活动等。

这是招聘中一条重要的通用法则，但在远程工作中，它显得尤为重要。你们交流的主要方式就是通过工作本身。如果活儿的质量不够好，员工一上手你就能看得出来。如果你凭借那些间接证据来遴选人才，那你相当于浪费了所有人的时间。

有些工作会自然地积累成绩，比如设计师、程序员或是作者。对于这些职位，你就要求他们把以往的成果拿给你看看。至于那些没法自然积累成绩的岗位，你可以让应聘者回答几个实际问题。

例如，我们在招聘客户服务人员的时候，都会请他们回答以下问题中的一个：

?新版的Basecamp有没有时间跟踪功能？

?除了英语之外，新版Basecamp还有其他语言的版本吗？

?我对你们的产品挺感兴趣，可不知道哪一个适合我。Highrise和Basecamp有什么区别？

?我一直用的是Basecamp经典版，现在看到你们出了新版本，这两个版本之间有什么不同？为什么我应该换用新版？

这些都是真实客户提出的问题，在工作中，客服人员会不断遇到。来面试之前，应聘者不一定立即就能说得出答案，但只需对我们的产品做一点小研究就能找到答案。

当你在浏览从100个城市里发来的100份简历时，你需要这种真实世界、真实工作的“过滤器”。对于那些简历看着挺漂亮的人，你不可能一个个地坐飞机去亲自面试他。

真正算数的是工作质量。紧盯着它，忘掉那些干扰吧。

繁荣发展的代价

Thecostofthriving

身为一个总是想方设法削减成本的企业老板，从生活成本低的地区寻找人才是个很有诱惑力的想法。在某些利润很低的行业中，这个做法或许很值得一试，但对于实行远程工作的绝大多数知识型公司来说，它的意义不大。

你不应该想，“在堪萨斯州招人，我支付的薪水就比纽约少”，而是应该这样想，“我可以在堪萨斯州寻找出色的人才，然后按纽约标准给他们发工资，让他们感到收入不菲，还受人器重”。

如果你的人才团队全都驻扎在大城市，而且薪水也是正常水准，那你肯定经常会遭人挖墙脚。在公平竞争的前提下，如果挖角方开出的工资更高，人们很自然地会想跳槽。

试想，如果你从田纳西州的费耶特维尔招来一个特别棒的客服人员，或是在爱达荷州考德威尔找到一位明星级的程序员，在俄克拉何马州的埃特蒙德找到一个设计天才，然后按大城市的标准给他们发薪水，情况会怎样。这些员工在当地极难找到比这更优厚的工作（因为当地公司一般都会按当地标准发工资）。

实际上，这些都是真人真事。按顺序一个个说：他们分别是蔡斯·克莱蒙斯（ChaseClemons），进公司2年；贾米斯·巴克（JamisBuck），进公司7年；贾森·齐姆达（JasonZimdars），进公司4年。在某些行业里，这些年头可能算不上多长，但在科技行业，这都快相当于一辈子了。

如今，很少有公司会让员工远程工作（当然，本书的观点就是远程工作的机会必将越来越多），即便是允许员工远程工作，愿意不计地域区别、做到同工同酬的公司更是少之又少。真能这么做的企业，在吸引和留住世界最佳人才方面可谓是占据了一种“不公平”的优势。因此，不要把远程工作当成节省薪资的方法，这笔钱你在其他很多地方都可以省出来。跟在大城市总部上班的同事比起来，那位居住在偏远地区的明星设计师对团队的作用同样重要，或许还会更重要。你要确保她能感受到这一点。

同理，如果你是远程工作的员工，那么别让雇主偷偷蒙混过关——只是因为你生活在一个费用较低的城市，他们就可以给你少开工资。“同工同酬”这个口号听起来貌似有些陈旧，可它有道理。如果由于地域原因，你接受了他们把你视作“二等员工”的做法，那么你相当于为其他的糟糕待遇打开了大门。

谁是好员工

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采用远程工作之后，在工作成果上糊弄人变得更加困难。由于在办公室东拉西扯的机会减少了，对工作本身的关注度就提高了。此外，类似Basecamp这样用于跟踪工作进度、汇报进展的网上展示平台会把你做的事都记录下来，留下确凿无疑的证据，把每个人的成果和用时都展示给大家看。

所以，那种安静但高产的员工有了优势，而在传统的办公室环境中，这种人常常会败下阵来。在远程工作中，你无须经常吹嘘自己的工作质量有多高，只要别人有心，都能看得见。同样，如果你只吹牛不干活，大家同样能看得一清二楚。

远程工作把罩幕揭开，让人们看到一个一直存在却并不是总被人承认或被人看到的事实：优秀的远程员工就是优秀的员工，就是这么简单。

他们展现出两种关键素质，这正是乔尔·斯保斯基（JoelSpolsky）在他的《面试指南》（GuerrillaGuidetoInterviewing）一文中提到的：聪明，又能及时完成工作。

当工作成果被展示出来的时候，谁真正聪明就更容易看得出来（同样，谁“显得”聪明也一目了然）。大家心里都有数，连说都不用说。相反，如果这份工作做得漏洞百出，那此人的聪明才智显然投入得不够。同样，如果某件新任务拖的时间特别长，那“及时完成”这一条要求就没有达到。

当你在办公室天天能看到这个人的时候，这些缺点很容易被忽视。如果此人是个和善的好人，就更是如此。人们总会这样误解：朝九晚五出现在办公室+人不错=肯定是个好员工。

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