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第四章 推动与拉动 两种策略的故事（第3页）

?物流服务——托拉拉姆已经成为尼日利亚最大的物流企业之一

?FDI——家乐氏花4.5亿美元收购了托拉拉姆配送业务的半壁江山

?可持续性社会发展项目——托拉拉姆基金会拥有托拉拉姆集团25%的股份，这家基金会投资了大量造福尼日利亚社会的项目，涉及范围非常广泛，包括为四肢受损的尼日利亚人提供假肢、救济孤儿、为贫困学生提供助学金等，这些只是众多例子中的少数几个。

“拉动”的力量和必要性

托拉拉姆能够拉动很多要素进入尼日利亚经济，如果没有这家企业创造的方便面市场，这些要素是不可能出现的，至少也是难以为继的。在某种程度上，托拉拉姆开创的方便面市场发挥着一种类似磁场的作用，它确保受到教育的毕业生能够找到工作，确保政府获得收入并有能力资助其他项目，确保新技术得到开发并被富有成效地应用。这一切都是为了托拉拉姆开辟的市场的发展而被拉入经济生活中来的。如果我们也能开创一个为持续增长的未消费人口提供服务的市场，那么其同样能够拉动经济发展必需的其他资源。这就是拉动策略发挥作用的机制，简单而强大。

有个问题还未得到解答：为了卖一包方便面给普通尼日利亚群众，托拉拉姆为什么需要投资发电厂、水厂、教育机构和物流公司？可以确定的是，假如它在美国开展同样的业务，一定不需要进行这些投资。这个问题也就变成了：一家企业是否应当，以及何时，把某些成本内在化并进行整合，即便它们看上去并不属于这家企业的核心业务？我在课堂上讲过的一个管理理论可以解释这一点。

一家企业应该整合其商业模式的某些方面（使之内部化，并由企业自主完成），还是应该把它们外包出去？这取决于一种被我们称为“交互式与模块化”的理论。如果一家企业无法依靠供应商获得可指定、可验证、可预期的输入资源，它就应该开发一种相互依存的（一体化的）商业模式。在某些情况下，这意味着获得持续不间断的电力供应、优质的原材料，甚至是受过良好教育的雇员等。当用户“雇用”一家企业的产品来完成自己的任务时，为了恰当地完成这件任务，该企业所需的一切都属于“输入资源”的范畴。

换句话说，为了完成用户“未达成的目标”，如果一家企业无法依靠供应商可靠地获取某种资源，那么这家企业就必须开展运营整合，自己创造和管理这些“输入资源”。比方说，托拉拉姆刚开始在尼日利亚开展业务时，曾与几家企业建立过合作伙伴关系，提供包装和物流服务，它还把小麦、面粉和食用油的供应交给了外部供应商。但是，这些合作伙伴和供应商都没有达到可靠的水平，因此，托拉拉姆把这些工作整合到了自己的商业模式中。它不得不自力更生地完成这些工作。

[2]迈克尔·霍恩（MichaelHorn）和朱莉娅·弗里兰德·费舍尔（JuliaFreelandFisher）合作的论文《教育者的困境：学校应在何时以何种方式拥抱穷困救助》（TheEducatorsDilemma:Whenandhowschoolsshouldembracepovertyrelief）提供了一个绝佳的事例：在美国的肉类产品基本没有跨州销售的年代，古斯塔夫·斯威夫特（GustavusFranklinSwift）开展运营整合，让数以万计的美国居民吃上更便宜、更容易买到的牛肉。他们是这样解释的：“几个世纪以来，在市场的驱动下，企业把非核心性的活动纳入自身运营当中，以此达到业绩和分销的新高度。古斯塔法·斯威夫特的牛肉营销和销售就是个例子，它体现了斯威夫特整合业务的决心，这种决心大大超越了19世纪完全以本地市场为立足点的饲养、屠宰和销售的模式。由于当时不存在长途运输肉类产品的技术，所以牛肉产业一直缺少相当的规模经济效益。斯威夫特看到了向前整合和向后整合的好机会：他完成了堪萨斯城屠宰业务的集中化，这让他的牛肉处理成本降到极低的水平。接下来，斯威夫特设计了世界上第一辆使用冰块制冷的冷藏车皮。他甚至为此制造了一种冰雪柜，并把它们买下来运到中西部和东北部零售商手里，这样他们可以一收到牛肉就放到冰柜里，保持牛肉的新鲜。谈到斯威夫特把牛肉卖到如此遥远地区的能力，其中一项关键要素是，他能够保证，尽管从芝加哥的养牛场千里迢迢地运输到当地市场，这些牛肉依然是新鲜的、可以放心食用的。因为当时的人们对制冷和肉类加工还没有足够清晰的认识，所以，斯威夫特不得不对整个流程加以控制，确保温度和储存操作保持在恰当的水平上。也就是说，为了革新整个牛肉产业，斯威夫特必须走出自己的核心能力范围，引入新的、独立的业务线。”

迈克尔·霍恩、朱莉娅·弗里兰德·费舍尔，《教育者的困境：学校应在何时以何种方式拥抱穷困救助》（TheEducatorsDilemma:Whenandhowschoolsshouldembracepovertyrelief），克莱顿克里斯坦森颠覆性创新研究所（ClaytonChristensenInstituteforDisruptiveInnovation），2018年5月1日，https:.christenseninstitute.comwpcontentuploads201506The-Educators-Dilemma.pdf。

在《创新者的解答》（TheInnovatorsSolution:CreatingandSustainingSuccessfulGrowth）一书中，我的合著者迈克尔·雷纳（MichaelRaynor）和我用了整整一章的篇幅（第五章）探讨了“交互式与模块化”这一理论。

克莱顿·克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）、迈克尔·雷纳（MichaelRaynor），《创新者的解答》（TheInnovatorsSolution:CreatingandSustainingSuccessfulGrowth），波士顿：哈佛商业出版社，2003年，第125—126页。

假如有可靠的供应商提供这些物资，也许托拉拉姆可以放心地把这些工作外包给它们。在这种情况下，托拉拉姆可能不会把如此多的工作整合到自己的商业模式中来，其可能会开发出一些更加模块化的业务。这家企业原本可能与可靠的供应商合作，就像许多美国企业把物流运输服务外包给美国联合包裹运送服务公司（UPS）或者联邦快递公司（FedEx）一样，就像许多美国公司通过供应商提供电力、水、原材料一样。

托拉拉姆之所以选择把这些工作纳入自己的商业模式，完全是出于不得已的原因，它根本找不到可以依赖的外包企业。在托拉拉姆完成商业模式整合之后，包括物流、包装和供电等，有趣的事情发生了，实际上，很多别的企业同样需要物流、包装和供电，它们同样找不到可靠的来源，于是它们纷纷找到托拉拉姆，试图从托拉拉姆那里购买这些服务。就这样，托拉拉姆原本的成本中心摇身一变，变成了利润中心。

这就是拉动策略的力量。

托拉拉姆的基础设施就是尼日利亚的基础设施

为了开创一个新市场，为曾经无力购买某种产品的人提供服务，开辟式创新者会承担起所有的必要工作，无论这些工作能否提升自身的核心竞争力。因此，创新企业投资建设的基础设施不仅属于企业自身，它们也可能成为所在国家的基础设施。可能更重要的一点是，开辟式创新会为民众传递一种文化，让他们相信创新是可能实现的，即便在困境中，创新依然是可能的。这一点至关重要，因为在进行开辟式创新的过程中，也就是一家创新企业向更大规模的人群提供更简单、更实惠、更多人买得起的产品的过程中，很多资源常常会被创新企业拉入一个国家的经济生活中，而这些资源可能正是我们极力向这些贫困国家推送的资源。开辟式创新完成了我们一直想要完成却没有做到的工作。

很不幸的是，如果不存在一个需要或者愿意吸纳这些资源的市场，就算有人把这些资源推送过去，接收国也往往会准备不足。正因如此，我们才会看到，在推动策略下，有那么多崭新的学校失去了存在的价值，或者只能提供不合格的教育；我们看到，新建的道路无法得到良好的维护和保养；我们看到很多“组织机构”将富裕国家中的经验简单粗暴地照搬到贫困国家。那么，有人考虑过贫困国家人民的感受吗？项目来了又走，没有什么会天长地久。这些项目本来是为了援助贫困国家而设立的，最终却只能惨淡收场。与此相反，如果这些资源是被拉进来的，它们通常都会扎下根来。

方便面经济？

20美分一包的方便面，无论卖出多少包，都无法凭借一己之力带动整个尼日利亚的经济发展。对于这一点，我们不抱任何幻想。托拉拉姆的方便面做不到这一点，但是托拉拉姆巨大成功背后的原则做得到。

例如，用发现开辟新市场机会的眼光审视印度的卫生问题。这正是“全球厕所联盟”（ToiletBoardCoalition，以下简称TBC）采用的方法。这家联盟由企业、社会投资者和卫生专家组成，力图通过促进开辟新市场的办法解决印度的卫生问题。这个联盟聚焦于“卫生经济”，并宣称仅在印度一国就发掘了620亿美元的“卫生”商机。表4-1描述了“全球厕所联盟”发现的三个卫生经济子领域。

表4-1三个卫生经济子领域

资料来源：TBC，2018年。

TBC执行总裁谢丽尔·希克斯（CherylHicks）认为：“这是21世纪最大的机会，它会把卫生系统变革为智能的、可持续发展的、能够创收的经济。”希克斯指出，人类每年产生的排泄物约为3.8万亿升，企业可以利用这些不可斗量的废物生产净化水、可再生能源、有机肥料和蛋白质制品等等。希克斯指出：“创新能够真正影响转型变革。只要看看人们如何从这一系统创造‘产品’，例如生物资源、能源、肥料、塑料、蛋白质，甚至包括数据，来帮助我们用数字化方式理解一个社区的健康情况，你就会明白这一点。”她还提到一个例子：创新促进了数据的产生，追踪人员因此能够提前发现一个社区里的疫情并发出预警，防患于未然，从而避免医院和诊所发生人满为患的情况。同样，智能技术还能帮人们做出更好的商业和医疗决策，影响政府的政策等。除此之外，很多其他行业也能参与到方兴未艾的卫生经济中来。根据希克斯的预测，新市场开创成功之后，它会反过来带动其他相关市场的形成。找到机会，围绕开辟市场的解决方案进行创新，可以帮助印度获得其迫切需要的卫生基础设施。

没有银行的银行业，无需电视的电影业

拉动策略是长期变革的催化剂，我们已经见证了它的巨大力量。想象一下，当M-PESA移动支付平台在肯尼亚的用户达到2000万时，它拥有的力量是多么巨大？在此之前，肯尼亚传统银行只能覆盖不到15%的人口。2007年，也就是M-PESA成立的那一年，肯尼亚只有1000家银行分支机构，而当时该国的人口数量为3800万。M-PESA是一项立足于移动电话的创新，它走进了几百万肯尼亚普通人的生活。该平台每月的交易额超过了45亿美元。假如换成传统式的推动策略，则意味着要在肯尼亚建造更多的银行分支机构，推动更多的肯尼亚人进入银行经济。然而，这可能昂贵得多，其效果可能也远远不如M-PESA那样显著。要想形成类似M-PESA的影响力，需要长得多的时间。

尼日利亚的“诺莱坞”也是一个很好的例子。也许很多读者根本不知道尼日利亚拥有一个兴旺发达的电影产业，这可能是因为尼日利亚电影是面向未消费市场制作的，其主要观众是租赁光碟在家里观看的非洲和美洲观众。单就电影产量而言，诺莱坞仅次于印度的宝莱坞：每年1500部，全球第二名。对一个只有60%人口用得上电，只有40%家庭拥有电视机的国家来说，这个统计数字令人称奇。诺莱坞之所以能够蓬勃发展，完全是因为它以未消费市场为目标。在尼日利亚电影出现并流行之前，非洲人消费的主要是好莱坞电影和宝莱坞电影。这些电影的制作人不可能考虑到非洲的文化和生活经验，市场上根本没有讲述非洲老百姓自己的故事的电影。西方人和印度人的电影固然有趣，可是不够贴近非洲生活。诺莱坞的出现改变了这一切。

再从收入角度做一对比，2019年，诺莱坞的收入大约是10亿美元，而好莱坞的收入高达350亿美元。尽管如此，这并不代表诺莱坞对尼日利亚经济的影响不够大。尼日利亚电影产业为100多万人提供了就业岗位，贡献仅次于农业。另外，由于盗版和版权保护法律与诺莱坞的命运紧密相连，尼日利亚的政府治理工作得到了极大改善。鉴于这一产业的重要性，尤其是其拉动就业的能力，以及电影销售和出口带来的收入潜力，尼日利亚出口促进委员会、尼日利亚版权委员会和尼日利亚国家电影与视频审查委员会正在合作打击该国的盗版行为。

没人因为挖井而丢掉工作

既然拉动策略远远比推动策略有效，那么为什么不把更多的资源投到前者中？这里存在着多种原因，其中之一是没人会因为实施推动策略而丢掉工作。这句话也可以这样理解：没人会因为替贫困社区修建水井而遭到解雇。清澈的井水、穿着崭新校服的学生、明亮的新教室、漂亮的新路……世界上很少有比这些更加令人心满意足的东西了。

相比之下，废弃的水井、在街上游荡的学龄儿童、荒废的基础设施……世界上同样很少有比这些更加令人心灰意冷的东西了。

如果我们把重点从推动转向拉动，会发生什么？假如把2016年用于ODA项目的1430亿美元中的大部分投在了贫困国家开辟市场的努力中，就算看上去没什么希望，依然坚定地投进去，会发生什么？想想这些资金将会开辟出多少个新市场；想想它可能会使多少个托拉拉姆、诺莱坞、M-PESA以及其他开辟式创新者涌现出来；想想这会创造多少新的就业机会。

每当想到这个问题时，我总会情不自禁地想象，会有多少为人父母的人将因此得到工作的尊严，有机会为自己和家人提供简单却重要的食物、医疗和优质教育资源？会有多少人的难题迎刃而解？又会有多少人重燃希望，重新明确生活的目标？

世界银行前行长金墉经常挂在嘴边的一句话是：“我们是人类历史上有能力彻底终结极度贫困的第一代人。”金行长说的或许是对的，但是，如果我们依然把努力的重点放在终结贫困上，我们可能永远无法终结贫困。这就是我们提到的悖论之所在。

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