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23 做市场的朋友（第1页）

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第四部分

准则

朋友际遇人生

生命之旅是漫长的，在他人需要的时候施以援手，这一偶然的善举往往会以最出乎意料的方式回报你，因为每个人都永远不会忘记那些在艰难时刻扶危济困的朋友。

需求创新市场

如果有人要求你提供新产品，那么这个人是地球上对这一产品唯一感兴趣的人的概率是零。如果有人向你提出这样的要求，那么这背后可能代表了一个巨大的机会。

潜力人才智力资本

新业务线也要经过黑石惯有的三个测试：必须具有为投资人带来巨大回报的潜力，必须可以增强黑石的智力资本，必须由一个10分人才做负责人。

愿景氛围必然成功

任何企业家领导团队的首要任务是围绕自己的愿景进行造势动员，营造一种必然成功的浓厚氛围。

23做市场的朋友

在黑石完成上市的时候，市场已经开始躁动不安。2007年2月，房地美宣布不再购买次级抵押贷款。次级抵押贷款是为信誉较差的借款人提供的抵押贷款，正是这些借款人支撑了房地产市场的繁荣。而当时，专门提供次级抵押贷款的机构日益陷入困境，他们的问题最终会影响到整个信贷市场。

几周后，我接到了贝尔斯登银行首席执行官吉米·凯恩的电话，他说自己需要帮助。他的两只对冲基金陷入困境，他需要外部人士提供参考意见。我派了几个人去研究基金现状，他们带回来的消息令人担心。

第一只基金全部投资在以次级抵押贷款作为抵押品的证券中。这些证券没有公开交易，所以其价值很难确定。随着越来越多的借款人开始拖欠抵押贷款，我们基本可以预料，这些证券的价格会出现暴跌，也不会再有买家。然而根据基金条款，投资人可以每月赎回一次投资。

情况好像令人难以置信，但确实千真万确：这只基金投资极不透明，正在快速贬值，却依然承诺给投资人确保每月的流动性。贝尔斯登第二只基金的情况与第一只基本相同，但是加了杠杆。这意味着，如果第一只基金崩盘，那么第二只基金也会令人惊讶地崩盘。

我打电话给吉米，告诉他这两只基金将会彻底崩盘，投资人的钱会一分不剩。我建议他把损失自行承担，把钱还给投资人。虽然从法律角度来看，这种让步并不是必需的，但这两只设计不周的基金会对贝尔斯登的声誉造成严重打击，相比之下，还是自负损失的代价更小。

“我爱你，史蒂夫，”吉米说，“但你到底在说什么呢？我才不会开支票。投资本来就是成年人玩的游戏，我们已经提供了认购说明书，投资有输有赢，风险要自己承担，赢得起也要输得起。”

我告诉他，这一逻辑并不适用于像贝尔斯登这样的大公司，因为很多事利害相关，他需要考虑公司整体的声誉。在贝尔斯登总裁的监督下，公司最好的经纪人推荐了这款基金。如果基金崩盘，公司的销售能力将受到毁灭性打击。如果投资人觉得遭受了不公正对待，他就必须补偿他们的损失，否则整个公司和数千名员工的生计将会受到威胁。

“我不用给任何人开支票。”他说，“市场就是这样运作的。”

“我不了解市场，”我说，“但有时你就是需要承担责任，开出支票。你必须告诉客户失误在你，因为如果你不这样做，他们就再也不会相信你。”在埃德科姆交易失败后，我已经感受到了这种困境的痛苦，因为我必须确保黑石把贷款还给银行。如果当时我们没有以完全正确的方式来处理这个问题，那么在以后的交易中，我们会花费更多的时间和金钱，才能赢回信任。

在黑石，自EOP交易和上市之后，大家依然处于肾上腺素激增的兴奋状态。股票价格继续上涨，大多数投资者持续锁定仓位，抱着侥幸心理和赌徒的心态，对信贷市场的负面数据视而不见，拒绝接受变化，拒绝因势而动。而我们看到，预期中的市场错位已经越来越近了，于是黑石做好了充分准备。许多人错误地认为市场崩溃的时刻是风险最高的时刻，而实际情况恰恰相反。

在金融危机前夕，黑石从IPO中获得了40亿美元的现金，另外获得了15亿美元的循环信贷额度，可以在急需时调用。在我和托尼的坚持下，黑石的净债务始终为零，这是企业经营的基本宗旨，也部分体现了我们对风险的防范意识。我们有超过200亿美元的承诺资金，锁定期为10年，所以一旦出现变故，我们可以顺利渡过难关，不必担心客户挤兑资金。赖于我们强大的资本实力，我们能够照常营业，同时，赖于公司严谨的投资流程，我们也避开了一个最终将成为金融灾难的重大交易。

从20世纪90年代末到21世纪初，我们观察到两股力量正在改变美国能源行业，于是加强了对这一行业的关注。第一个因素是监管逐渐放宽，越来越多的能源产业被规模较小的私营企业掌控。第二个因素是安然公司的倒闭，导致许多公司迫于金融压力以低价出售资产，包括钻探权、炼油厂、管道等。

这期间，我们以小笔投资为起点，花费数年时间积累我们的知识、经验和关系。这样，我们就可以在经济周期的多次变向中把握时机，最大限度地提高收益、降低风险。

2004年，黑石和另外三家私募股权公司赫尔曼·弗雷德曼（HF）、KKR以及得克萨斯太平洋集团（TPG）合作，收购了得克萨斯发电公司，该公司拥有位于得克萨斯州的一组发电厂。一年后，我们4个投资方将得克萨斯发电公司出售，分享了约50亿美元的股权收益。这是有史以来最赚钱的私募股权投资之一。当时，监管机构已经把电价与天然气价格挂钩，而我们的利润来源是电价上涨。得克萨斯发电公司基本用煤炭和核能发电，成本比天然气发电要低得多，因此随着天然气价格的上涨，电价上涨，公司的利润率也随之大大增加。KKR和得克萨斯太平洋集团在2007年又进行了一次类似的交易，但规模要大得多。他们准备斥资440亿美元收购得克萨斯州另一家TXU能源公司。我问黑石能源基金负责人戴维·福利，为什么我们要错过这个机会？

戴维刚从商学院毕业时，我就把他招到了黑石。在我们推出首只基金时，他还完全没有能源行业的背景和经验，但他全身心地投入了行业研究中。他向投资委员会详细介绍了TXU交易的数据和模型，解释这一交易为什么荒诞不经。能源与房地产一样，都属于周期性行业。投资人必须要清楚，周期的低谷可能会很深很长，当市场达到顶峰时，也不能忘乎所以。TXU的买家耗资440亿美元，其中借款占比超过90%，因此几乎没有犯错的余地。他们是笃信天然气价格以及受监管的电价将多年居高不下，电厂可以一直向消费者收取高昂的电费，同时电厂只需支付较低的燃煤发电成本，进而从中赚取高额利润。但他们没有意识到，如果天然气价格下跌，消费者的电价也会随之下降，TXU所有者售电的利润将会降低，到那时，他们的债务就难以偿还。戴维一再强调我们不应该参与投标。

形势的发展需要一段时间。到2014年，随着天然气和电力价格的崩溃，主营煤电的TXU惨遭破产。投资人在一个周期的顶部买入，并为此付出了沉重的代价。

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正当黑石因势而谋，扬弃了市场上的大部分交易时，希尔顿的首席执行官史蒂夫·博伦巴赫给我们打来电话。几个月前，我们考察了他的公司，想进行收购，并提出报价，但遭到了史蒂夫的拒绝。而现在他已经做好出售的准备了。他想退休，无论是在经济层面，还是在个人层面，出售公司将成为他职业生涯的顶点。或许他像萨姆·泽尔一样，知道如果自己现在犹豫不决，可能就需要再等待几年的时间，才能看到市场反弹。

自1993年以来，黑石一直在进行酒店收购和出售的交易，包括美国的拉昆塔、长住等连锁酒店、伦敦的萨伏伊集团等。我们知道购买的时机和运营的门道，也了解劳资关系——这是成为酒店所有者的关键一环。希尔顿在美国和全球各地开展了一系列令人瞩目的业务。多年来，希尔顿的国内业务和国际业务是分开运营的。两个业务线最近重新合并，梳理和整合仍需时日。希尔顿国内业务总部位于比弗利山庄，国内的酒店年久失修，老化严重。4个不同的部门职能交叉、成本重复、效率低下，这些因素导致希尔顿的利润率低于竞争对手。公司的经理似乎不知所措，公司的办公室周五中午就关门休息。最重要的是，他们保留了昂贵的公务机。我们看到了很多管理漏洞，想到了很多增加公司价值的方法。

希尔顿国际业务的总部位于伦敦，这个业务更加让人困惑。我们感觉希尔顿国际酒店像酒店行业的瑞普·凡·温克尔，在世界蓬勃发展的时候酣然大睡。希尔顿在20年内没有增加任何新房产，也几乎没有进入中国、印度和巴西等快速崛起的市场。任何人都能看出，随着新兴经济体变得更加富裕，国际差旅和出游将出现大幅增长。希尔顿是世界上最知名的品牌之一，与可口可乐齐名。如果公司采取正确的发展策略，就一定会前途无量。希尔顿旗下拥有全球最好的一系列酒店：华尔道夫、纽约希尔顿酒店、伦敦柏宁希尔顿酒店、圣保罗莫伦比希尔顿酒店，等等。每个酒店单独的价值加在一起，会远远超过整个公司的市值。然而，希尔顿合并国内和国际业务的举措并没有唤醒两条业务线。希尔顿错过了成长的机会，股价出现下跌。

根据我们的分析，希尔顿的收购价在260亿~270亿美元之间，而我们刚刚在EOP交易中投入超过100亿美元（扣除所有销售收入之后）。但我们认为，希尔顿每年损失的利润有17亿美元。如果能够改善酒店，找到内在的发展动力，出售非核心资产，我们就可以把年均利润提高到27亿美元，这样我们可以提供比竞争对手更高的报价，并依然可以提高赢利水平。EOP的交易好像矫健的兔子——我们以令人惊叹的速度达成协议，在白热化的市场中实现价值最大化，而希尔顿的交易就像慢腾腾的乌龟，需要付出多年的心血和努力。

我们的第一步是招募克里斯·纳塞塔。他是乔恩·格雷的老朋友，当时是东道主酒店的首席执行官，东道主酒店旗下拥有万豪等连锁酒店。克里斯是酒店业的大师。如果全世界只有一个人能改善希尔顿，这个人就是他。他承诺，如果黑石能赢得这笔交易，他就愿意担任首席执行官。这一承诺进一步增加了我们的信心。当然，这笔交易还存在一个假设性风险：如果再次出现类似“9·11”恐怖袭击的重大事件，或像SARS一样的国际病毒，旅游行业就会冻结。但如果整个世界都不得不停止出行，那么我们会面临更大的麻烦。

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