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24 化危机为机遇（第2页）

12月，我在德国驻华盛顿大使官邸举行的一个节日派对上遇到了本·伯南克。我们远离人群，找了个安静的地方聊天。他问我对市场有什么感受和意见。我告诉他，由于美国证券交易委员会在2006年9月发布了盯市会计规则，许多金融机构都在去杠杆化。由于不良资产价格暴跌，这些金融机构不得不抛售优质资产。现在市场上各种优质资产俯拾皆是，却无人问津，因此所有资产的价格都在急剧下跌。

本·伯南克正在考虑美联储是否应该介入，并购买这些多余的资产。我告诉他，这是恢复金融体系信心的唯一途径。2009年春，美联储开始购买银行债券、抵押贷款债券和国债，把现金注入金融市场。

不过，美联储的行动需要政府的支持，而我担心新任总统在鼓励经济参与者、激发市场信心方面做不到位。2009年3月8日星期日晚上，我在肯尼迪表演艺术中心的一次活动中碰到了奥巴马总统的第一任办公厅主任拉姆·伊曼纽尔。在中场休息期间，我们走进了靠近座位的包间。我向拉姆建议，总统需要传递一些更为积极的信息。自总统1月就职以来，美股已下跌了25%，他却专注于医保工作。他正在破坏美国经济中所剩无几的商业信心。

拉姆刚开始很有礼貌，但很快就开始对我叫嚷：“史蒂夫，你代表了我们痛恨的一切——富有的共和党商人。”他的话让我非常震惊。我的一切目标就是帮助美国金融系统挺过危机。我们争论了25分钟。克里斯汀两次从门口探头，告诉我必须出来见见总统，但是我挥了挥手让她走开，继续跟拉姆探讨。最后我不得不离开包间，跟总统握手，观看下半场演出。

第二天早上，拉姆打来电话道歉。他没有想到我们之间的讨论会如此激烈。他在新政府里要处理的事务太多了，他根本不想在周日晚上看演出。我感谢他打电话道歉，跟他说我能理解。他告诉我，那天早上，他已安排包括总统在内的所有高级政府官员在电视上就美国经济中的“复苏绿芽”发表演讲。那一周，美国股市探底。

在黑石，我们也遇到了自己的挑战，我们的年轻员工特别担心这种情况会一直持续下去，精神萎靡不振。每年，我们都会组织各个业务部门的新人去外地团建，我们便想利用这个机会请托尼来鼓励他们，告诉他们一切都会好起来的，给他们以信心，让他们振作精神。但这不是托尼的风格，相反，他告诉这些新人，他们非常幸运，在职业生涯开始时，就能从这场历史性的经济危机中得到磨砺，如果他们够聪明，就会从中学到很多经验教训，并把学到的东西应用于自己的整个职业生涯。他说，成功会令人骄傲自满，不思进取。你只能从失败中学习，在逆境中成长。

在我与拉姆谈话的时间前后，我在纽约见到我的朋友兼同事肯恩·惠特尼。我们两个人一起步行前往华尔道夫酒店。肯恩一副垂头丧气的样子。他告诉我，公司的房地产团队刚刚计算了所持房产的当前价值，结果非常严峻。仅仅是希尔顿一家公司，就要因为营收和利润的暴跌而把投资价值减记70%。我告诉肯恩不要担心，资产估值走低只是纸面上的。股市会恢复的。我们有自己的投资算法和理论。如果我们还相信这些理论，就必须继续努力并保持耐心。如果金融体系崩溃，那么每个人都逃不过。只要系统能挺过难关，我们也一样可以。

过了一段时间，整个美国经济似乎已经不再处于自由落体状态。我们进行调整，并重新开展业务。在整个公司，我们都回归到基本面。我们自问：我们想进入哪些业务领域？我们取消了一些新计划（本来这些计划也难以吸引资金），专注于公司的核心业务。作为一家公司，我们力图打造一个如堡垒般坚固、不受市场波动影响的资产负债表。

然而2009年秋天，在我回到清华的时候，黑石的股价并没有高于去年。

“苏世民，黑石的股票，现在怎么样了？”朱镕基问道，尽管他知道答案，“还能跌多低？”

通过兢兢业业的工作、持之以恒的努力，我们在危机前和危机期间做出的决定终于开始开花结果。由于许多公司需要帮助，我们的咨询和重组业务蓬勃发展。我们的投资团队危机前没有翻船湿身，因此无须浪费精力收拾残局。虽然其他公司饱受打击，但黑石仍然像往常一样对增长和机会持开放态度。

在英国，黑石最年轻的合伙人之一乔·巴拉塔与一位传奇的企业家尼克·瓦尼合作，打造了欧洲最大的主题公园公司。瓦尼持有位于伦敦、约克和阿姆斯特丹的20个水族馆和三个可怕的“地牢”主题乐园。当乔·巴拉塔首次向纽约总部介绍瓦尼的企业时，我们都不看好这笔交易。我带着两个孩子去伦敦地牢玩过，他们很喜欢凶手、拷打者和刽子手的故事，我还记得当时等候的队伍排得很长。但我觉得这个生意不会做得太大。与有限的回报相比，我们的工作量显得太不成比例。在黑石出现以前，尼克的公司默林娱乐集团已被两家私募易手。

不过，乔·巴拉塔确信尼克是有天赋和野心的。主题公园行业的所有者基本都对经营状况不满。乐高想要出售旗下的主题公园，为公司重组筹集资金。其他小型公园归家族产业、私募股本集团和主权财富基金所有，而这些所有者完全不知道该如何运营。虽然我对这笔交易持怀疑意见，但是在乔·巴拉塔的推动下，黑石出资1.02亿英镑，于2005年收购了默林娱乐。交易额度并不大，黑石纽约总部对此期待值也不高。

但仅在几个月内，乔·巴拉塔和尼克就迈出了第一步。他们支付了3.7亿欧元的现金和股票，收购了英国、丹麦、德国和美国加利福尼亚的4个乐高乐园。第二年，他们以5亿欧元的价格收购了意大利最大的主题公园加达云霄乐园。在2007年春季，他们以12亿英镑的价格收购了杜莎集团，其中包括6个著名的蜡像馆和3个主题公园（其中的奥尔顿塔主题公园是英国最大的主题公园）。

尼克改进营销策略，打造新的景点和娱乐设施，公司的盈利成倍增加。乔·巴拉塔和尼克齐心协力，把一家资本为5000万美元的小公司，打造成仅次于迪士尼的全球第二大主题公园集团。黑石的资本与伟大的企业家相结合，迸发出了改天换地的能量。在全球经济普遍衰退期间，默林娱乐实现了增长。当黑石在2015年出售默林的最后一笔股份时，我们已经创造了数千个工作岗位，为数百万家庭提供了娱乐，并使我们的投资者赚取了超过投资额6倍的利润。

黑石在2007年收购希尔顿，从收购之刻起，我们的批评者就一直称黑石在市场顶部收购了一个奖杯资产。但我们根本不在意这些批评意见。我们继续推进最初的计划，对业务进行扩展和改善。2008年和2009年，我们在亚洲、意大利和土耳其等市场每年新增50000间客房，从而增加了现金流。我们将希尔顿总部从比弗利山庄搬到了弗吉尼亚州一个较为便宜的地方。由于琼恩和他的团队在收购时的融资安排，旅游业业务的急剧下降也没有对黑石造成冲击。即使经济形势严峻，我们仍可以偿还债务，屹立不倒。

但为了进一步确保黑石的偿债能力，在2010年春天，我们与贷款人重新谈判。许多贷款人难以出售他们在2007年为希尔顿交易所发行的债务，因此，我们动用了公司保留的部分资金，以贴现价格购买了部分债券。以此为前提，经过谈判沟通，黑石得以大幅减少债务，显著降低了风险，争取了更多回旋余地和运作空间。虽然公司距离实现盈利还有很长的路要走，但随着旅游业的复苏，希尔顿的现金流超过了2008年的峰值，黑石的投资价值一路飙升，远高于我们收购时支付的价格。我们改善运营、扩大酒店覆盖范围、提升品牌形象的工作也逐渐得到了回报。我们还实施了各种节能增效举措，改善了员工工作和生活条件。希尔顿改头换面，规模空前，拥有超过60万名员工，其中包括超过1.7万名美国退伍军人及其配偶，客房数量也翻了一番。希尔顿于2019年被《财富》杂志评为美国最佳工作场所，成为有史以来第一家获此殊荣的酒店公司。我们的投资者最终从希尔顿交易中赚了超过140亿美元，这笔交易也成为历史上最赚钱的私募股权投资。

2010年，我再次回到清华大学，朱镕基又开始了一年一度的提问：“苏世民，我该怎么看待黑石股票？还能涨回来吗？你怎么看？”

这是第三次被问，我已经准备好了。“总理先生，公司运转得很好，您不用担心股票。”

“苏世民，为什么不担心？”

“因为我们就像农民一样。”我说，“我们在收购公司和房产时，就像种庄稼一样，把种子种在地里，浇上水，种子开始生长，但您还看不到庄稼。过一段时间，庄稼会长得很高，收成极好，您会非常非常高兴。”

后来，我们一直支付股息，股价也重新恢复。中方把越来越多的资金交给我们，让我们代表他们投资。朱镕基对我也更加欢迎，态度更加和善。

“苏世民，很高兴见到你。庄稼长得不错，我们很满意。期待明年再见！”

2012年，我们关闭了第六只私募股权基金：151亿美元的承诺投资。基金规模虽然小于我们2007年募集的204亿美元基金，但仍然是有史以来第六大基金。这表明我们已经度过了最困难的时期，我们的投资者仍然相信我们的投资能力。

————

美国的单户住宅曾是全球最大的私人资产类别，但随着金融危机的到来，这个市场出现崩溃。借款人违约，银行取消抵押品赎回权，市场充斥着待售的房产。对很多人而言，这一局面非常可怕，而对投资者而言，如果能采取一系列大胆创新的行动，就同样能在市场获得成功。

研究金融危机的历史学家称，在疯狂的房地产市场中，两种互相关联的政府行动清晰可见。第一个是在危机爆发前，政府鼓励买房，即使有人负担不起。于是，贷款标准出现下降，各类信贷机构向缺乏信息和金融知识的借款人推荐抵押贷款，而这些借款人实际上根本没有还款能力。一时间，房屋供不应求，房价暴涨，银行愿意在摄取高额利润的过程中推波助澜、充当同谋。但好景不长，正如我们在危机来临时看到的那样，许多次级抵押贷款借款人无力承担每月的还款费用，房屋价值开始下跌，这时，他们本人或其贷款方被迫低价出售房屋。

在危机爆发之后，政府则会启动第二套灾难性行动——整顿银行，要求银行收紧贷款标准。即使是抵押贷款完全没出过问题的银行，现在也必须大幅提高首付额度和借款人的信用评分要求。政府的本意是采取适当谨慎的应对措施，为过热的市场降温，但从实际效果来看，此举完全扼杀了复苏的希望。无论是危机前的房地产繁荣，还是紧随其后的市场萧条，政府的政策都导致局势走向极端。市场发展太快，政府还猛踩油门；市场发展逐渐减速，政府又急踩刹车。在乘客座位上的美国消费者最为可怜，被车速的转换弄得头晕目眩，难以招架。

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