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24 化危机为机遇（第3页）

美国各地的房价都出现急剧下跌。在受冲击最严重的地区，如南加州、凤凰城、亚特兰大和佛罗里达州，新住宅建筑进程几乎全部停止了。数百万美国人现在正在租房，而不是买房。

从历史上看，在美国，小型企业主导了购买、修缮和出租房屋的业务。在1300万套出租房屋中，大多数属于个人或小型房地产企业。许多房东都不在场，他们的房产也没有维持专业经营的公寓大楼的标准。正值此时，黑石的房地产团队看到了行业整合和专业化提升的机会。

我们是尝试这一业务的合适人选吗？黑石收购连锁酒店、办公楼和仓库，做过数十亿美元的大型交易，交易规模在房地产行业居首。为什么我们会考虑小型的购房出租业务？我们无法说服银行，他们也不同意为我们提供贷款。没有人比萨姆·泽尔更了解房地产市场了，他告诉我们：“肯定做不成。”但是乔恩·格雷和他的团队坚持自己的判断。交易的基础数学计算似乎很简单，机遇也是史无前例的。单户住宅是全球最大的资产类别，位于美国境内，是黑石的主场，交易价格又处于历史低点，整个市场都被冻结了。这是周期中正确的时间节点，完全符合我们这样的投资者的要求。20世纪90年代初，乔·罗伯特在黑石首次开展投资，当时的情况与现在类似：房地产市场因恐惧而扭曲，大家都抱着非理性的从众心态，借款人和贷款人都在争先恐后地努力摆脱市场崩溃的影响。不同的是，这次机会要大得多，值得我们尽全力争取。黑石在房地产行业的知识和经验更加丰富了，同时，我们还掌握着在危机前不久筹集的大量现金。我们相信自己可以达成很好的交易。如果我们努力将收购的房子出租，那么我们至少可以在房价恢复正常的时候赚取利润。

2012年春天，黑石在凤凰城收购了第一批房屋，交易价为10万美元，同月，美国房价触底反弹。我们开始在全美范围内购买房屋，从西向东，从西雅图到拉斯韦加斯，到芝加哥，再到奥兰多，逐个城市推进。当地法院会公布即将举行的止赎拍卖的清单，我们的收购团队就会一个街区一个街区地寻找，提前考察待售房屋的现状。他们不能进到房子里面，所以他们开着车到房子所在的街道，研究街区和学区状况。然后，他们决定计划收购的房屋数量，拿着支票参加法院拍卖。交易会在几天内完成。我们每周都会购买价值1.25亿美元的房屋，一连持续了几个月。

下一步是翻新。我们聘请了一万多名建筑商、画家、电工、木匠、水管工、暖通空调安装工人和园艺师（其中许多人都因经济衰退而失业）。每套房子的翻新成本约为2500美元。最后一件是成立销售和服务部门，负责房屋的出租和维护。

我们把这个公司命名为邀请家园。公司最终拥有超过5万套房屋，成为美国最大的住宅业主，也在美国经济的关键时刻提供了大量就业机会。黑石的一些投资者是公共养老基金，他们很赞赏在其他机构都畏缩退却的时候，黑石表现出了对美国经济复苏的信心。黑石进入了杂草丛生的社区，买下那些无人问津的房屋。我们把房屋修缮一新，出租给美国家庭，社区立刻恢复了生活气息，社会单元开始正常运转。

回顾过去，我们最初的观察分析结果似乎很简单：当人们无缘无故被限制购买自己所需的东西时，整个相关系统必然进行调整。调整后，商品价格就会上涨。人们需要房屋，但房地产市场崩盘后，非理性的监管机构和心有余悸的银行会形成购买障碍，而他们的阻碍毫无根由，也必然会导致整个房地产交易系统的调整。我们的交易之所以成功，其核心在于我们在周期正确的时间节点，以正确的方式收购了房屋。

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在危机之后，我们还可以部署黑石此前努力积累的现金资源，并在资本稀缺的大环境中获得重大投资机遇。这些机遇很快就开始在许多不同的领域浮现，其中最重要的机遇出现在能源领域。

我们遵循黑石的投资流程进行交易，逐渐积累在能源领域的专业知识。我们形成的主要观点之一就是，长期以来，大多数公共能源公司的价值被高估了。在对炼油厂、管道和加油站进行逐个分析后，我们认为，能源公司的整体价格几乎总是高于各项业务的单价加起来的总和。那么，由此带来的机遇就是购买或建造能源行业的基础设施，然后打包按照市场价格出售，赚取整体与单体总和之间的差价。

2012年，我们有机会投资建设一个规模极大的能源基础设施，这个工厂位于路易斯安那州的萨宾帕斯，其主营业务是从美国出口天然气。这家工厂的故事包含了能源行业经典故事的所有元素：面对快速的技术变革、变幻无常的政治局势和动荡的全球市场，一位富有远见和勇气的企业家努力建立一个复杂的大型工厂。

建立这个工厂的谢里夫·苏基曾是一名投资银行家，后来转行到能源领域创业。在2008年，他开始修建一个用于接收运载天然气的工厂，这一工厂位于得克萨斯州和路易斯安那州边境的萨宾帕斯河河口，靠近墨西哥湾。利用集装箱船的大型船体运送石油较为简单，但天然气的运输难度较大，必须先将其冷却成液体，运输到目的地后再把液体恢复成为气体。这个过程造价不菲，但美国当时天然气供应匮乏，价格不断飙升，所以建造工厂理论上利润丰厚。

然而，就在谢里夫建造新的天然气进口设施时，由于水力压裂法的发展，美国的天然气产量迅速增加，他的工厂变得多余了。当时，他发挥了一个伟大企业家的洞察力：为什么不把萨宾帕斯工厂的进口设备转换为出口设备，将美国多余的天然气出口到全球呢？

这个转变听起来很简单，但实际上，除了要改变天然气的运输方向，还需要完成大量其他工作。谢里夫的切尼尔能源公司价值只有6亿美元，而他需要80亿美元，才能把进口设备转换为出口设备。银行不愿意为谢里夫提供更多贷款，首先，因为他曾经难以偿还债务，信用记录欠佳。其次，项目的成功取决于工厂能不能获得政府审批、公司能否获得美国化石燃料的出口权。最后，这个建设项目规模太大，充满了潜在的风险。如果他没有把握取得成功，就不能轻举妄动。当相关团队向黑石投资委员会介绍这一交易机会时，我们的顾虑也很多。我们不在乎这笔交易在石油和天然气领域是不是最好的，而是从黑石可以投资的所有领域进行横向对比考察，看这笔交易与医疗保健、房地产、媒体和技术等领域出现的交易机会相比，价值如何。经过再三权衡，我们最终拿下了交易。

我们计划投入20亿美元的股权，剩余的60亿美元进行债务融资。对黑石及其有限合伙人来说，这是一张很大的支票，所以我们希望在开出支票前，确保债务融资已经到位。幸运的是，我们一直按时还款，信用记录良好，所以银行愿意为如此大规模的项目提供贷款。

我们对政府监管程序也产生了类似的影响力。对联邦监管机构而言，黑石的品牌提高了项目的可信度和可行性。但是，我们仍在合同中规定，如果监管机构出于任何原因叫停这个项目，我们就可以退出。我们不希望没完没了的监管审批流程禁锢投资人的资本。

另一个问题是谢里夫本人。创始人企业家往往富有创意、意志坚定、争强好胜，因此我们的协议中明确规定了双方的期望和目标，尽量减少未来出现任何分歧的风险。只要项目能保持正轨，他就可以一直负责。我们坚持要求切尼尔公司与其他能源公司签订承购协议书，让后者承诺在长达20年的固定期限内从工厂购买一定数量的天然气。无论天然气价格如何变化，这些协议都能提供有保障的收入。如果天然气价格上涨，我们可能就会有所损失，但这些协议可以让我们在天然气价格下行时获得保护。这对一个耗资巨大的项目来说至关重要。

最后，我们必须将施工风险降至最低。施工时间漫长，程序复杂，造价不菲，因此，我们同意向我们的建筑公司比奇特尔公司支付额外费用，让他们接受一次性付款，并承诺完成这个交钥匙工程。如果工厂无法按照承诺运营，比奇特尔就必须支付罚金。我们还雇用了一名曾在比奇特尔就职的工程师，在施工期间担任我们的嵌入式监理员。

完成所有风险的分析评估后，我们告诉主管这笔业务的合伙人戴维·福利，“去拿下这笔交易吧，一定要马到功成”。在总统日的长周末，戴维离开了家人，乘飞机到了阿斯彭，去见正在那里滑雪的谢里夫。他们的团队在小内尔酒店的地下室里度过了三天时间，对接协议的具体细节。就在交易宣布前的几天内，还有其他几个买家在出价。但这笔交易已经被我们纳入囊中，也将在整个行业中留下深刻的印记。

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我们在2012年完成这笔交易。同年，在与少数有限合伙人沟通后，托尼对新业务线有了一个想法。他想推出一个跨越我们所有资产类别的新策略，稳定提供12%左右的年收益率，低于黑石通常提供的收益率。我召集了各业务板块的负责人，以托尼的想法为基础，为新泽西州养老基金提出一个方案。养老基金的经理们表示，金融危机带来监管规则的变化，银行被迫抛售旗下资产，希望我们考虑进行相关投资。这是一个奇特的构想，但作为一名企业家，我了解到金融行业其实很简单——如果有人要求你提供新产品，那么这个人是地球上对这一产品唯一感兴趣的人的概率是零。如果有人向你提出这样的要求，那么这背后可能代表了一个巨大的机会。那些提出要求的人并不知道，他们只是在关注自己的需求。但是，如果这些需求具有合理性，而你又设计了满足这些需求的正确产品，那就可以对这种产品进行大范围推广，而你的竞争对手只能好奇你是怎么找到解决方案的。

我们每个业务板块都提出了自己的交易创意，他们的想法一个比一个好。当第三个小组做完他们的推介，我已经目瞪口呆了。我从来没见过此类交易。过去只有高盛才能拿到的交易，现在都来找黑石了。从集装箱船到信号塔下面的土地，从矿山到只有内行才懂的贷款产品，应有尽有，琳琅满目，令人眼花缭乱。而我们面临的挑战就是怎样利用现有资金为所有交易提供一席之地。

在黑石的早期，我的朋友史蒂夫·芬斯特（曾经打包了两个左脚的翼尖鞋）安排我跟一位崭露头角的企业家迈克·布隆伯格见面。迈克正在为自己成立不久的金融数据公司寻找资金。我也知道这家公司会取得巨大的成功，但当时这笔交易并不适合黑石。我们曾向投资人承诺，会在5~7年内还给他们资金，迈克则表示自己永远不会出售公司，他希望找一家可以伴随企业终身的投资机构，而黑石是他的第一选择。黑石选择不进行投资，错失了良机，我永远不会忘记这个失误——如果我们进行了投资，当时1亿美元的投资最终就会增长到80亿美元以上。我一直希望有一天，黑石可以灵活地为像迈克这样的企业家提供投资，抓住那些与传统私募股权模式不同的投资机会。于是我们成立了一只新基金，命名为“战略性投资机会基金”，这只基金是我长期以来寻求的投资战略平台。

这条新业务线也要经过黑石惯有的三个测试：必须具有为投资人带来巨大回报的潜力、必须可以增强黑石的智力资本、必须由一个10分人才做负责人。

这些新机遇带来经济回报的潜力是毋庸置疑的。至于智力资本，“战略性投资机会基金”提供了一个绝佳的机会，让我们所有人以新的方式学习和思考，从后危机时代的不寻常机会中找出新的模式。新基金的投资委员会成员涵盖了每个主要资产类别的负责人，另外还有我和托尼。我们希望利用黑石所有人的集体专业知识，认真学习这些异乎寻常、夺人耳目的交易，进行认真彻底的分析研究。

至于基金的负责人，我们选择了刚刚从伦敦回到纽约的戴维·布利泽。考虑到业务的创新程度，我们需要有经验的人来提出不同寻常的创意要求，向公司内部和外部的人士推介别出心裁的交易。戴维成功打造了黑石集团的欧洲业务，最终，他把“战略性投资机会基金”发展成为一个价值270亿美元的业务板块。

在金融危机发生5年后，黑石正在加速甩掉竞争对手，筹集更多资金，开展更多交易。虽然我们也受到了金融危机的影响（例如，我们对德国电信的股权投资遭受重大损失），但我们积极探索新的业务领域，获得了很多激动人心的机会，创造了傲视群雄的业绩。相比之下，我们的竞争对手仍然在手忙脚乱地收拾残局、处理在周期顶部时完成的交易。

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