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13 重新定义团队（第2页）

我写过它是什么样子的，或者更准确地说，它听起来是什么样子的。提高的嗓门，争得面红耳赤的会议，直言不讳地指出某个想法多么愚蠢或者行不通。有时候，大家很难理解我和里德真的很喜欢对方，他们很难理解，当我们抛开所有废话，只说自己想说的话时，我们的效率是最高的。我和里德从我们最初开车行驶在17号公路上的时候就这样做了，到现在我们还一直保持着这个习惯。无论是两个人单独讨论，还是在20人的部门会议上，我们都觉得应该为了公司（以及彼此），确保梳理出正确的解决方案——或者更准确地说，用高尔夫球棍和警棍相互击打出来的方案。有时讨论会变得过于激烈，以至于我和里德会完全沉浸在思维交流之中，只有意识到我们提出的想法中的一个或另一个——或者通常情况下，把两种想法结合，显然就是我们要找的解决方案，我们才会停下来，这时就应该继续解决别的问题了。我和里德常常会在一阵吵闹的讨论结束后抬起头来，看到同事们安静地坐在桌边，一个个目瞪口呆，他们的表情似乎在问：“爸爸和妈妈为什么要打架？”

但他们已经习惯了。

绝对的坦诚，以及自由与责任。这些都是非凡的理想，但在我们建立公司最初的几年里，它们并没有真正被确定。我们都是具体事情具体对待的。

举个例子。

1999年的某一天，我们的一位经理带着一个特殊的要求来找我。他的女朋友搬到了圣迭戈市，他想努力维持他们的恋爱关系。“如果我星期五提前下班，飞到圣迭戈去，您觉得可以吗？”他问道。

他解释说，他星期一会在那边办公，星期一晚上飞回来，星期二早上能回到办公室。

我的回答可能让他大吃一惊。“我不在乎你在哪里工作，也不在乎你工作多长时间。你就算在火星上工作，我也不管。如果你问的只是工作时间和地点的问题，那答案很简单：对我来说无所谓。”

我话锋一转，接着说：“但是，如果你真正想问我的是，我是否愿意降低对你和你团队的期望，这样你就可以和你的女朋友待在一起？那这个问题的答案也很简单：不可能。”

他犹豫地看着我。我可以看到他在圣迭戈过周末的梦想破灭了。

“听着，工作地点和工作时间完全取决于你自己。如果你每周在办公室里只待3天半，还能有效地管理你的团队，那么所有的权力都属于你。你就去吧——那我就只能羡慕你，但愿我也能像你一样能干。不过你要记住：你是经理。你的部分工作就是确保你的团队知道你想要他们完成什么，知道这些任务为什么很重要。你觉得如果你不待在办公室里，他们也能做到吗？”

不用说，他的女朋友在那之后不久就单身了。

我给了那位经理选择的自由，但同时也提醒了他对团队的责任。我对他做到了绝对的坦诚，虽然我怀疑如果他每周提前下班去圣迭戈，他是否还能履行承诺、尽职尽责，但我最终还是把决定权交给了他。

那位经理觉得自己被赋予了权力，可以自由地选择自己的生活方式，而公司最终也从他重新集中的精力中受益。每一方都是赢家。

或者，应该说几乎是每一方。他在圣迭戈的那个前女友可能并不像我这么看。

自由与责任也不仅仅属于管理者。以我们公司的前台为例。当他开始这项工作的时候，他并没有拿到一张写了满满7页的清单，上面列着他一天能做或者不能做的所有事情，比如：保持桌面整洁；不要在桌子上吃东西。相反，他的职位描述只有一句话：展现公司最好的一面。

我们给了前台一项明确的职责，也给了他几乎完全的自由来思考如何履行自己的职责。白天什么时候有人需要在那里，完全由他来决定；当他需要离开一会儿，或者生病了，或者需要请一天假的时候，该如何处理，都由他来决定。哪些行为不能展现公司的精神面貌（比如在他的办公桌前吃午餐），而哪些行为对公司有帮助，也由他决定。（我严重怀疑是他买了爆米花机。）

你知道吗？结果是，我们有了一名非常好的前台。

拥有自由与责任的文化，加上绝对的坦诚，就仿佛有魔力一般所向披靡。我们不仅取得了很好的效果，员工们也很喜欢这种文化。具备判断力来做出负责任决定的人都喜欢他们有这样做的自由。

他们喜欢被信任的感觉。

这是有道理的，对吧？如果你的公司里到处都是缺乏敏锐判断力的人，那么你就必须制定各种各样的防范措施，让他们循规蹈矩。你必须为他们规定好每一件事：他们可以在办公用品上花多少钱，他们可以休多少天假，他们什么时候应该待在办公桌前。

大多数公司最终都建立了这样的体系，来保护自己免受缺乏判断力的人的伤害。这只会让拥有判断力的人感到沮丧。还记得那些泡在热水泳池里的工程师吗？如果你像对待小孩一样对待员工，不管你给他们提供了多少张懒人沙发，办了多少场啤酒派对，都无济于事。他们还是会抱怨。

2000年是网飞迅猛发展的一年。我们仍然在雇用具备敏锐判断力的员工。但即使是具备敏锐判断力的人也会对文化和规则产生疑问，况且他们也不应该总是需要找我或者里德问这类问题。

我们开始扪心自问：如果你能专门为了那些具备敏锐判断力的人建立一套流程，那会怎么样？如果你能把他们从那些让优秀员工抓狂的繁文缛节中解放出来，那又会怎么样呢？我们要如何把这一组最初自然而然形成的理想扩大化，才能让一家不断发展的公司从中受益呢？

你应该如何把文化编成规定？

这就是帕蒂·麦科德发挥作用的地方了。她很善于突破规则和自由的边界。她发现网飞的特别之处就在于我们将自由与责任结合了。于是她努力搭建了公司架构，但不是为了限制自由，而是为了鼓励和保护自由。

你能让大家拥有多大程度的自由？你如何确保大家共担责任？

帕蒂站在了常识这一边。例如：你要出差，常识就会告诉你必须建立某种费用报销机制。但我们都不希望经历冗长、耗时且最终变得毫无意义的审批流程。如果我们相信员工可以就关乎几百万美元的事务代表公司做出决定，我们当然可以相信他们能决定应该为自己订哪个价位的机票。

假期也一样。我们以前从未记录过休假情况，因为我们不需要。我们的态度是：如果你需要请一天假，那就请吧。我不需要知道你的根管治疗状况，也不需要了解你孩子的课程表。把你的工作做完，然后在你离开的时候也由你自己对职责负责。

但当一家公司有了50名员工时，事情就变得更加复杂了。员工想知道他们能做什么，不能做什么。帕蒂完全可以采用当时普遍的标准：每年14天带薪休假。但她没有。她很好奇，如果我们想让员工在需要的时候休假，那么我们为什么不能让他们也自己决定假期的长度和起止时间呢？如果我们不设定固定的假期天数会怎么样？如果我们相信员工能把事情做好会怎么样呢？

无限的假期和轻松便捷的费用报销流程如今几乎是陈词滥调了，但在当时却是具有开创意义的。在网飞，帕蒂看到了一个机会，可以从此重新定义人力资源部门的角色。人力资源部门不再只是一个孤独的小隔间，里面堆满了员工手册、性骚扰指控和福利汇总。相反，在她的设想中，人力资源部门成了公司文化的积极推动者。

她看到了一个洞口，就直接开着一辆卡车穿了过去。她废除了我们既存的所有限制员工自由的制度，还设计了几乎完全支持员工自由的制度。她努力确保我们不会无意中创造出束缚员工的新模式，同时也实施了架构以明确我们对员工的期望。她之所以如此成功，其中一部分原因就在于她让所有人都负起责任，包括高管在内。不管你是谁，只要犯了错误，帕蒂都会跟你当面对质。她从不害怕对权威说真话。

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